Джон Медина – Правила развития мозга на работе. Как испытывать меньше стресса и быть продуктивнее, работая в офисе или дома (страница 41)

Социальная психология определяет конфликт как «воспринимаемое сторонами несовпадение взглядов, желаний и устремлений, которых придерживается каждая из сторон». В рабочей среде конфликт приобретает межличностный характер.

Он возникает между людьми, которым (а) необходимо совместно завершить какой-то проект и (б) их воротит от этой мысли. Гарвардская школа права определяет три типа профессиональных конфликтов, и каждый из них содержит элементы данного определения.

Первый тип называется конфликтом задач. Он возникает, когда у сотрудников появляются методологические разногласия, когда они не могут договориться о том, кто какие задачи будет выполнять (конфликт задач) и какие ресурсы необходимо выделить для выполнения данных задач (конфликт ресурсов). Это относительно простые конфликты, так как проблемные зоны обычно прозрачны и понятны. Однако просто не значит легко.

Второй тип, о котором говорит Гарвардская школа права, называется конфликтом отношений. Он возникает, когда между сотрудниками происходят разногласия в образе мышления, стиле работы, эстетических взглядах и прочих личностных особенностях. Поскольку сотрудники чаще всего не имеют возможности выбирать партнеров по работе, они на этом фоне могут начать говорить о различии в уровнях зарплат, что усугубит положение.

Третий тип – это конфликт ценностей. Здесь речь идет уже об этике, морали и глубоких внутренних убеждениях. В данном случае свою роль может сыграть даже образ жизни. Ценности – это могущественные силы и неотъемлемая часть человеческой идентичности. Они часто проявляются в религиозных взглядах и предпочтениях, что также нередко становится почвой для конфликтов. И открытая вражда здесь – обычное явление, ведь не принимать близко к сердцу подобные разногласия порой просто невозможно. Все это может стать даже источником токсичных предубеждений, но об этом мы поговорим в другой главе.

Конфликты задач, отношений и ценностей по сути разные явления, но они имеют общие неврологические особенности. Когда мозг понимает, что противостояние неизбежно, то он, вне зависимости от типа конфликта, включает механизмы защиты и выживания, которые порождают эмоции настолько сильные, что они способны повлиять на производительность. Кор Бунстра, бывший председатель правления корпорации Philips, описывает роль эмоций в конфликтах:

«Любая компания – это концентрация человеческих эмоций. Иной раз вы хотите что-то сделать, чего-то достичь, но видите, что дело не движется. Возникают волны эмоций, которые разрушают хрупкие мосты. Большинство конфликтов в компаниях возникают из-за отсутствия контроля эмоций».

Какие эмоции «не поддаются контролю»? Какие области мозга отвечают за эмоции во время конфликтов? Бунстра говорит о негативных эмоциях – недоверии, страхе, недовольстве. Все эти чувства являются побочным продуктом так называемых «схем выживания», активируемых мозгом. В лабораторных условиях их довольно легко визуализировать, так как при возникновении опасности они значительно активнее других областей.

Действительно, первостепенное значение мы придаем вопросам нашего выживания. И в таком состоянии повышенной готовности у нашего мозга есть два пути – быстрый и медленный.

В реализации первого участвует миндалевидное тело – область в глубине мозга, одной из многочисленных функций которой является оценка. В ходе такой оценки оно решает, действительно ли есть ли повод для беспокойства или нет. Этот маленький орешек приказывает мозгу немедленно включать сигнал тревоги, активируя модели выживания с такой молниеносной быстротой, что вы даже не осознаете этого (отсюда и название пути – быстрый). Это означает, что все ваши реакции на угрозы находятся вне вашего контроля, по крайней мере на начальном этапе.

К счастью, это не всегда так, потому что параллельно активируется медленный путь, в реализации которого участвуют кортикальные структуры мозга (те, которые находятся прямо за вашей лобной костью). Они выполняют роль инспектора, который следит за оценками миндалевидного тела и выносит решение о том, заслуживает ли угроза более пристального внимания и реакции. Если есть согласие с оценкой миндалевидного тела, то ему поступает приказ поддерживать состояние тревоги и напряжения во всем теле. Вся эта процедура требует времени – кортикальные области имеют обширные нейронные заросли – потому это и называется «медленный путь».

В своих реакциях на конфликт ваш мозг не ограничивается быстрым и медленным путями. Когда вы внутренне готовы к конфликту, то проводите социальную оценку своего оппонента. Картина, которая разворачивается в вашем мозге, похожа на сцену из старых американских мультфильмов, когда во время совершения морального выбора на одном плече у главного героя возникает ангел, а на другом – дьявол. Первый пытается убедить протагониста поступить правильно, а второй – склонить на темную сторону.

У вашего мозга имеется собственная версия этих мультяшных ангелов и демонов, активизирующихся параллельно прочим процессам. Давайте представим, что вы вступаете в спор с кем-то, кого считаете вашим противником. В этот момент дьявол на вашем плече немедленно становится центральной фигурой и отключает область мозга, называемую передней островковой долей мозга (или просто островком). Это весьма серьезно и в то же время немного странно, поскольку островок обычно занимается получением и обработкой информации о вашем физическом местонахождении (что-то вроде внутреннего GPS) и вашем отношении к окружающему вас миру (этакий внутренний психиатр). Почему происходит именно так, до конца непонятно.

Но дьявол еще не закончил свою черную работу, так как параллельно с отключением островка он запускает еще две области, называемые прилежащим ядром и вентральным стриатумом. Первая является одним из центров метаболизма дофамина – гормона удовольствия и положительного подкрепления. Вторая тоже использует дофамин и участвует в принятии решений. Проще говоря, страдания того, с кем вы спорите, не всегда вызывают в вас ужас. Иногда они вызывают улыбку (да, да, дьявол в действии).

Надо отметить, что всего этого не происходит, когда речь идет о вашем друге, попавшем в беду. В этом случае на авансцену выходит ангел, который, наоборот, включает островок на полную, чтобы вы точно знали, где вы находитесь и что по этому поводу думаете и чувствуете. Так что для вашего мозга конфликт – штука совсем непростая.

Много лет я консультировал компанию Boeing и был частым гостем в их центре лидерства. Там я прекрасно проводил время, обсуждая взаимосвязь между проектированием, разработкой, человеческим фактором и когнитивной неврологией.

Наиболее частые конфликты, с которыми мне приходилось сталкиваться в рамках данной работы, происходили вследствие постоянной напряженности между исследовательскими и опытно-конструкторскими группами и теми, кто ими руководил. Это обычное явление в технологических, ориентированных на продукт компаниях. На эту тему постоянно шутили. Одна из таких шуток мне особенно запомнилась. Речь в ней шла о человеке, находящемся в гондоле воздушного шара на высоте тридцати футов над землей и кричащем инженеру внизу:

– Простите, не подскажите, где я?

– Вы на воздушном шаре примерно в тридцати футах над землей.

– О! А вы, вероятно, инженер.

– Да. Как вы догадались?

– Очень просто. Все, что вы сказали, технически правильно, но абсолютно бесполезно практически.

– А вы, сэр, должно быть, из правления?

– Да. А как вы догадались?

– Очень просто. Вы не знаете где вы, куда направляетесь, и при этом хотите, чтобы я вам помог. Сейчас вы в том же положении, в котором были до нашей встречи, только теперь обвиняете во всем меня.

Все это было бы смешно, если бы не было так грустно, ведь последствия таких конфликтов могут быть самыми серьезными. Что можно сделать, чтобы снизить градус напряженности? Очевидно, было бы неплохо применить какие-либо техники (в магазинах много книг по управлению конфликтами). Но смогут ли они помочь в разговоре с инженером Boeing? Есть ли реально работающие методы?

Поведенческие исследования показали, что действительно есть определенные технологии, которые могут быть весьма эффективными. Здесь мы рассмотрим некоторые из них, такие как постановка себя на место другого и некоторые физические техники (одна из них включает использование карандаша и бумаги). Все они основаны на двух основополагающих явлениях – эмпатии и сострадании. Но сначала давайте дадим им научное определение.

Можно подумать, что два этих явления схожи по своей сути. Но вы будете немало удивлены, узнав, что бихевиористы разводят данные понятия.

Эмпатия имеет дело с субъективным опытом, который мы получили ранее, с внутренними переживаниями. Сострадание же лежит в практической плоскости и выражается в действиях, о которых мы можем даже не подозревать.

Давайте рассмотрим это на примере. Во время деловой поездки вы потеряли ключ от своего номера в гостинице. Вы идете на ресепшн, чтобы рассказать о вашем бедственном положении. Работник гостиницы слушает вас и проявляет эмпатию, говоря что-то вроде: «Мне так жаль. Это ужасно – находиться в незнакомом городе и не иметь возможности попасть в номер». Затем он отворачивается, чтобы выслушать другого клиента. Конечно, его речь может добавить немного позитива, но все это не поможет делу. Но если работник гостиницы испытывает сострадание, то он по-прежнему может проявлять эмпатию, однако при этом его переживания перейдут в действия, и он скажет: «Нет проблем. Позвольте, я выдам вам новый ключ». Далее он просто вручит вам ключ и решит вашу проблему. Вот вам и разница: эмпатия – это желание чувствовать, а сострадание – действовать.