Джон Медина – Правила развития мозга на работе. Как испытывать меньше стресса и быть продуктивнее, работая в офисе или дома (страница 28)

В рамках одного известного эксперимента младенцам в возрасте 21 месяца демонстрировался заранее подготовленный спектакль, в котором взрослые лидеры определенным образом взаимодействовали со своими последователями: один работал в стиле мамы из «Рождественской истории», другой же был похож на старого доброго Скута Фаркуса. К удивлению исследователей, младенцы улавливали разницу, ожидая от подчиненных определенного типа реакций.

Далее малышам демонстрировалась сцена, в которой лидер отдавал подчиненному распоряжение, а затем выходил из комнаты. Используя сложные алгоритмы анализа взгляда, ученым удалось выяснить дальнейшие ожидания детей. Если лидер придерживался стиля престижа и положительного авторитета, ожидания сводились к тому, что подчиненный выполнит данное ему указание. Но если это был лидер доминирующего типа, то младенцы ожидали, что приказ будет выполнен лишь при физическом присутствии лидера. Если он отсутствовал, то ожидалось неповиновение. То есть даже в этом возрасте дети понимали, что, как говорится, кот из дома – мыши в пляс.

Таким образом, ученые пришли к выводу, что дети в своих ожиданиях опирались на некий встроенный шаблон, дополненный прогнозами о том, как люди будут реагировать на определенные типы лидерского поведения. И это лишь один из кучи экспериментов, демонстрирующих, что младенцы обладают подобными социальными «предустановками» и когнитивными моделями взаимодействия людей, находящимися в рамках двойной модели.

Как же возникают подобные шаблоны? Откуда они берутся? Как я уже говорил ранее, никто на самом деле точно не знает (не нужно стесняться говорить о проблемах природы/воспитания, упоминаемых во введении). Возможно, мы рождаемся с ними. Точно известно лишь то, что они начинают проявляться в возрасте, когда появляются жевательные зубы.

Изучению на предмет наличия и актуальности данных шаблонов подвергались и дети школьного возраста. В итоге ученым удалось обнаружить их наличие: есть прямые доказательства проявления двойной модели в рамках данных возрастных групп. Это правда, что лидерами в классе являются, как правило, самые заметные и известные ученики, однако наибольшей популярностью все же пользуются те дети, которые демонстрируют оба стиля двойной модели и умело ими пользуются.

Исследования также показывают и обратную сторону: дети, выросшие в авторитарной среде с развитой системой поощрений и наказаний, не способны свободно переключаться между стилями.

Они проявляют социальную агрессию, демонстрируя то, что ученые называют «экстернализирующим поведением» (научный эвфемизм слова «травля»[15]). Взрослея, они предпочитают авторитарных доминирующих лидеров, становясь такими же, как они.

То, какой стиль в конечном итоге выбирает лидер, естественно, влияет на его взаимоотношения с окружающими и отражается на всех сферах жизни. Но какие именно последствия это имеет? Как именно отражается на делах и бизнесе? Что мы можем сделать для поддержания баланса между травлей и продуктивными отношениями?

Мы собираемся разобраться в этом, используя общий для медицины и для бизнеса инструмент – историю болезни. Темой станет короткая и яркая история корпорации Ernon из Хьюстона, штат Техас, чей захватывающий взлет и ужасное падение объясняются контрастом стилей двух CEO – Ричарда Киндера и Джеффри Скиллинга. Это жуткая, но поучительная история. Она обнажает сильные и слабые стороны этих стилей и наглядно демонстрирует их последствия.

Небольшая предыстория: Ernon – энергетическая компания, появившаяся в результате слияния IntelNorth и Houston Natural Gas. В качестве няньки для молодой корпорации был привлечен Ричард Киндер. В годы ее становления он занимал должности президента и операционного директора. А главный идеолог всей этой затеи – Кен Лэй – уехал налаживать связи в Вашингтон.

О Киндере отзывались хорошо. Он проявлял незаурядный талант в том, что касается комфорта и благополучия своих сотрудников, вникал во все их дела как в свои собственные. Киндер проявлял не столько контроль, сколько заботу, способствуя созданию семейной атмосферы в компании. Его поведение хорошо демонстрировало стиль престижа и положительного авторитета.

Но это был не единственный инструмент в арсенале Киндера. Хорошо понимая разницу между коллегами и членами семьи (вы можете уволить подчиненного, но не можете уволить своего брата), он проявлял и более жесткие грани своей личности, придерживаясь правил корпоративной этики, трудовой дисциплины, направленной на достижение поставленных целей, соблюдение сроков и предоставление качественных услуг. Он пользовался своей великолепной памятью, чтобы следить за продуктивностью каждого подразделения своего растущего предприятия. Будучи приверженцем открытости, он мог вступить в спор со своими подчиненными, если видел, что они делают что-то не так, а затем приказать им проделать то же самое со своими подчиненными. Все это закрепило за ним прозвище «Доктор-дисциплина».

Но даже в пылу такого ориентированного на результат поведения его навыки социального взаимодействия проявлялись по полной, а престиж процветал. Его нетерпимость к секретам и уловкам стала корпоративной добродетелью, благодаря которой в компании проявились безусловное доверие, честность и ответственность на всех уровнях.

Результаты работы впечатляли и говорили о том, что стиль Киндера приносил свои плоды. Так, в самые хлебные годы под его руководством компания показала рост прибыли с 200 до 584 миллионов на фоне общего прироста с 5,3 до 13,4 миллиарда долларов США.

Однако это же окутало ситуацию ореолом тайны, когда в 1996 году правление вынудило Киндера уйти. Многие книги и документальные фильмы описывают эти события не только из-за полной их неожиданности, но в связи с трагическими последствиями. Главы Ernon нашли Киндеру такую замену, вследствие которой этот грандиозный корабль налетел на айсберг и затонул в 2001 году.

Шкипером-злодеем стал Джеффри Скиллинг прямиком с кастинга на лучшего доминирующего босса. Согласно некоторым источникам, он придерживался дарвинистских принципов, считая, что компанией нужно управлять по принципу «с волками жить – по волчьи выть, и выживает сильнейший».

В соответствии с этим подходом Скиллинг немедленно внедрил систему проверки сотрудников, названную Комитетом экспертной оценки. Согласно этой системе, каждый сотрудник, независимо от реальных компетенций, получал оценочный балл от 1 до 5, где 1 – высший балл. Ситуация сопровождалась публичным унижением, так как все эти материалы были размещены на корпоративном сайте вместе с фотографиями сотрудников. Оценка 5 была практически смертным приговором. Такой сотрудник мог увольняться сразу, а мог получить двухнедельный срок на поиски альтернативного места внутри компании, и, если ничего не находилось, человек просто собирал вещи. Так что никакой меритократии[16].

Как вы уже, наверное, догадались, опасения сотрудников по поводу своей работы пробило брешь в культуре Ernon. Сотрудники стали воспринимать коллег как конкурентов. Удары в спину и интриги стали обыденностью, а руководители превратили систему оценки в оружие, присваивая высокий балл в качестве награды за лояльность, а не объективной оценки эффективности.

Агрессия оказала влияние и на отношение к клиентам компании. Имеется запись со скрытой камеры, на которой один из директоров буквально празднует калифорнийский лесной пожар со словами «Гори, детка, гори! Это так прекрасно!». Стихийное бедствие парализовало местную энергосеть и тем самым позволило Ernon взвинтить цены.

Склонность Скиллинга к риску привела к тому, что в корпусе появилась течь, и в корпоративный трюм Ernon начала поступать вода, в основном в виде долгов. Поначалу высшее руководство пыталось скрыть это от контролирующих органов, но в итоге коррупция была раскрыта. В 2001 году Ernon объявила себя банкротом, а несколько руководителей, в том числе Скиллинг, получили тюремные сроки. Это было настоящее падение: на пике акции компании стоили 90,75 доллара США за штуку, а при банкротстве они продавались по 26 центов.

Вывод? Стиль руководства имеет значение. Ernon не пришлось увольнять всех сотрудников организации, достаточно было заменить главу. Это изменило все.

Даже если ваша компания и не испытывает подобных трудностей и проблем, возможно, вы наблюдаете похожие тенденции у лидеров, с которыми вас связывают профессиональные отношения. Может быть, вы сами являетесь руководителем, чей стиль тяготеет к доминированию, но не видите или не хотите этого признать. Последние несколько разделов данной главы мы посвятим тому, как избежать ошибок, которые совершают лидеры, подобные Скиллингу. Так что мы с вами начинаем действовать не с понедельника, а немного раньше. Кстати, изрядную долю внимания мы уделим писательству.

Начну я с основной ошибки, которую допустили Скиллинг и его команда (она касается дарвинизма). Они эксплуатировали только социальный эгоизм, совершенно забывая про бескорыстие и умение радоваться чужим успехам. Ученые до сих пор не сошлись во мнении относительно того, является ли основной движущей силой эволюции конкуренция или сотрудничество (а может быть гремучая смесь того и другого). Руководители-эгоисты оказывают пагубное влияние на людей и процессы, что могут подтвердить калифорнийцы.