Джон Медина – Правила развития мозга на работе. Как испытывать меньше стресса и быть продуктивнее, работая в офисе или дома (страница 25)

Далее я начинаю рассказывать о работе ранее упоминаемого здесь Роберта Эпштейна (он, кстати, моего возраста). Он изобрел игру, которую назвал «шифтинг». При помощи его он учит людей силе командного творчества и, что весьма интересно, индивидуальному размышлению. Обычно он делит участников на две группы, а затем предлагает им решить какую-то проблему при помощи дивергентного мышления.

Первая группа – контрольная. Ей разрешается размышлять в течение пятнадцати минут, генерируя как можно больше вариантов решения. Второй же группе – шифт-группе – позволено совещаться только пять минут, а затем им необходимо покинуть помещение и найти какое-нибудь уединенное место, чтобы подумать над проблемой самостоятельно. Через пять минут уединенных размышлений члены шифт-группы собираются и сводят воедино списки потенциальных решений. Эпштейн обнаружил, что шифт-группа обычно располагает в два раза большим количеством решений, чем контрольная группа.

«И учитывая все то, что я уже сказал о связи креативности с возрастом – обращаюсь я к своим слушателям – из кого должны состоять шифт-команды Эпштейна?»

Эпштейн обнаружил, что наивысшую эффективность такие команды показывают в том случае, когда состоят из людей разных возрастов и поколений.

Лекцию я обычно заканчиваю примерно так: «Оглянитесь вокруг. Прямо сейчас, в этой аудитории, вы находитесь в самом центре одной из самых творческих команд на Земле».

А затем я предлагаю им найти новые способы применения кирпича.

В 1970-х годах паре подростков из Сиэтла пришла в голову идея улучшить систему подсчета на дорогах. В своей работе они использовали примитивные компьютерные технологии. Затем они создали вокруг своего продукта небольшую компанию. В итоге, при демонстрации властям своего решения, концепция потерпела крах: их устройство не работало. Они попробовали еще раз и добились небольшого успеха. Однако говорить о чем-то серьезном было еще рано. В конце концов они бросили этот проект и уехали учиться в колледж, продолжая встречаться и обмениваться идеями.

Реальная ценность данного проекта, как потом станет ясно, заключалась не в самом проекте или созданной вокруг него компании, а в том взаимодействии, которое возникло в результате неудачи и в дальнейшем изменило мир.

Подобные вещи лежат в основе всей нашей дискуссии о проблемах креативности. И сейчас мы придадим им практический вид.

Хоть круг вопросов, которые мы затронули в этой части книги, достаточно широк, мы можем сформулировать семь основных принципов:

1. Определите modus operandi для решения задачи. Дивергентное мышление требует иных подходов, нежели чем конвергентное. Дивергентное мышление требует свободы от временны́х ограничений, отсутствия напряженной атмосферы и страха неудачи. Мышление же конвергентное напротив может цвести буйным цветом в условиях стресса.

2. Научитесь идти навстречу неудачам, а не бежать от них. Это означает необходимость анализировать неудачи и извлекать из них уроки. Когда ваши коллеги поймут, что неудачи для вас – всего лишь тренировка, они последуют вашему примеру. Как мы поймем из следующей главы, лидерское поведение очень заразительно.

3. Пробуйте еще. Готовьтесь к тому, что нужно будет генерировать от трех до пяти решений для каждой проблемы, а затем тестировать их. Не допускайте больших интервалов между попытками. Покажите всем, что самыми посещаемыми памятниками Силиконовой долины являются кладбища идей и предприятий. Вам будет проще, если вы последуете предыдущему пункту.

4. Установите атмосферу безопасности. Убедитесь, что ваши коллеги чувствуют психологический комфорт, чтобы их оперативная память была в порядке, а творческий потенциал только рос. Здесь все начинается с вашего рта: не превращайте слова в оружие. Не начинайте кричать на своих коллег, если вы новичок в деле управления людьми, и перестаньте кричать на них, если вы стреляный воробей.

5. Уделите внимание качественному сну. Непосредственно перед тем, как лечь спать, вернитесь к проблеме, над которой работали в течение дня. Также подумайте об ограничении употребления кофе или чая в течение дня, если у вас есть проблемы со сном. Однако если вам трудно отказаться от этих напитков, то будьте готовы к переутомлению, поскольку кофеин – мера временная.

6. Практикуйте шифтинг. Если у вас мозговой штурм, то начните прорабатывать идею в группе, потом разойдитесь по углам и подумайте в одиночестве, а затем снова соберитесь вместе. Собирайте группы так, чтобы они состояли из людей разного возраста.

7. Создайте условия для потока. Здесь важно сосредоточение внимания на «здесь и сейчас». Как следствие, необходимо учиться осознанности и культивировать ее в вашей компании (мы более подробно обсудим это в девятой главе, когда будем рассматривать баланс между работой и личной жизнью).

Все, о чем мы только что поговорили, может изменить мир. В качестве доказательства давайте вернемся к нашим подросткам из Сиэтла. Созданная ими компания по подсчету количества автомобилей, причудливо названная Traf-O-Data, успеха не имела. Однако подростки не прекратили совместную работу и сосредоточились на разработке программного обеспечения, создав в итоге компанию Microsoft. Разумеется, этими подростками были Пол Аллен и Билл Гейтс. А остальное, как говорится – уже история.

Креативность

Правило мозга: неудачи допустимы до тех пор, пока вы извлекаете из них уроки.

• Чтобы идея была признана креативной, она должна быть инновационной и практически применимой.

• Дивергентное мышление (то, которое взрывается фейерверком новых идей) требует отсутствия стресса и наличия времени. Конвергентное мышление (которое фокусирует множество точек зрения на одной проблеме) эффективнее проявляется в условиях стресса и ограниченного времени.

• Примите неудачи: они превращают новое в полезное.

• Чтобы извлечь из ошибок максимальную пользу, постарайтесь встретиться с ними лицом к лицу, проанализировать их и как можно скорее извлечь из них уроки.

• Помните, что неудачи не характеризуют вас как личность.

• Прекратите – и лучше не начинайте – кричать на сотрудников. Это подрывает их творческий потенциал и продуктивность.

• Если вы руководитель и лидер компании, дайте своим сотрудникам четкую методологию работы с ошибками. Компании, которые формализуют процессы, создают атмосферу принятия ошибок и поощряют сотрудников, анализирующих неудачи, являются наиболее продуктивными и успешными.

Глава 5. Лидерство

Правило мозга: у лидера должно быть много эмпатии и немного жесткости.

Признаюсь, мне тяжело писать о лидерстве. Главным образом потому, что я трус. Нужно иметь определенную дерзость, чтобы говорить об уравнении с таким количеством неизвестных. И я не уверен, что я сам или та область, в которой я являюсь специалистом, могут с этим справиться. Похоже, что Питер Друкер, гуру менеджмента, тоже готов поднять здесь белый флаг. Он говорит, что единственное определение лидера можно сформулировать так: это тот, у кого есть последователи.

Мне нравится простота этих слов. Но есть одна маленькая проблема – они ровным счетом ничего не объясняют. Несомненно, что лидерство – это нечто большее, чем способность привлекать последователей.

Как показывает практика (и история) люди в одинаковой степени следуют и за плохими начальниками, и за хорошими учителями, и за ужасными командирами, и за талантливыми руководителями, и за жестокими царями, и за добрыми и смиренными их слугами. И это не значит, что все эти лидеры из одного теста.

Подобное отсутствие ясности в данном вопросе расстраивает и сбивает с толку, ведь (вспоминаем самый первый урок в любой бизнес-школе) лидерство чрезвычайно важно в деловой среде. Плохой начальник – это первая причина, по которой сотрудники уходят из компании. До начала пандемии, в 2018 году, почти треть всей рабочей силы в США планировала сменить место работы, а текучка напрямую влияет на эффективность компании (заменить одного сотрудника в США стоит в среднем около 40 000 долларов).

Так что же со всем этим делать? Предпринимаются ли попытки найти тот секретный ингредиент лидерства, техники, которые могут помочь руководителям перестать терять сотрудников стоимостью 40 000 долларов? Если количество книг по этому вопросу является показателем, то ответ да. По состоянию на 2015 год на Amazon можно было найти 57 000 книг по запросу «Лидерство». Позднее, в 2020-м, эта цифра перевалила за 100 000.

Но почему их так много? Некоторые из этих книг говорят о лидерстве как об искусстве, а не как о науке. А это широкий простор для разного рода спекуляций. Кто-то скажет, что лидерами не рождаются, а становятся, приобретая необходимые качества с опытом. Речь идет об обретении баланса качеств, таких как дерзость и сострадание, исключительность и сопричастность, безразличия к мнениям окружающих и эмпатии. Могут ли поведенческие науки внести свой вклад в этот фестиваль идей?

Правда здесь в том, что не могут, по крайней мере всесторонне. Однако мы можем подать к столу новое и очень интересное блюдо, выдержанное в эволюционном маринаде и приправленное проверяемыми концепциями. Это теория престижа и доминирования, иногда называемая двойной моделью (о которой мы поговорим в следующем разделе). Но не стоит рассматривать то, что будет сказано дальше, как полное описание данной концепции (я не уверен, что один раздел способен конкурировать с сотней тысяч книг).