Джон Коттер – Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования (страница 32)

Представьте себе две ситуации. Топ-менеджеры первой фирмы не слишком компетентны, и, как следствие, ответственные за отдельные проекты плохо представляют общую концепцию изменений и не знают, как должен вписываться в это видение их проект. Им известно только, что накладные расходы по проектно-конструкторским работам должны быть сокращены на 20 %, или проведена переоценка роли отдельных подразделений в общем производстве, или по-новому организован процесс планирования. При осуществлении этих проектов менеджеры постоянно обнаруживают, что вступают в противоречие с остальными. «Вы действуете неверно, так как это вредит нашей работе», – приходится слышать руководителю одного проекта от ответственного за другой. «Ни в коем случае! Вы хотите забрать ресурсы, нужные сейчас нам. Почему вы не сообщили о своих планах хотя бы за неделю?» Топ-менеджеры стремятся уладить любые конфликты и правильно расставить приоритеты, но на все у них просто не хватает времени. Это ведет к недовольству, росту числа совещаний (верному признаку того, что идет перетягивание одеяла на себя) и, наконец, к изрядной неразберихе.

Во второй ситуации благодаря квалифицированным лидерам каждый менеджер хорошо представляет себе общую картину изменений и конечные цели, понимает намеченную стратегию, а также роль и место своего проекта в общем процессе реформирования. В этом случае руководителям не нужно все время выяснять отношения: у них постоянно перед глазами одна и та же долгосрочная задача. Они легче смогут предвидеть возможные конфликты с другими проектами; расставить приоритеты, исходя из общей концепции; определить собственные задачи, стремясь облегчить продвижение компании по пути перемен. Когда проблемы очерчены ясно, конфликты можно разрешать на более низких организационных уровнях; это сделают те, кто располагает необходимым временем и достаточной информацией. При правильном высшем руководстве менеджеры низших звеньев также становятся кровно заинтересованными в успехе общего сценария преобразований. У них нет оснований действовать, преследуя только свои интересы, идущие вразрез с общими целями.

При эффективных действиях лидеров и решении на местах многочисленных вопросов оперативного руководства и управления выполнение двадцати проектов одновременно – дело совершенно реальное. Если же не соблюдается хотя бы одно из этих условий, то все эти проекты обращаются в хаос и седьмой этап коренных преобразований терпит крушение.

Устранение ненужных внутренних связей

Наличие внутренних взаимосвязей может существенно осложнить проведение изменений в организациях, поэтому у многих менеджеров, чья фирма благополучно дошла до седьмой стадии преобразований, возникает стремление поставить под вопрос целесообразность любой из этих взаимозависимостей. Они спрашивают: зачем заводскому менеджеру нужно ежемесячно посылать отчет по форме К2А в финансовый отдел штаб-квартиры? Действительно ли эти сведения нужны финансистам? Почему каждый раз при зачислении сотрудника на должность с годовым окладом свыше $50 000 подразделениям приходится согласовывать это с отделом кадров компании? Так ли уж необходимо здесь участие кадровиков? Если для такого согласования существуют веские причины, то оправдан ли столь низкий порог – $50 000?

Такие вопросы обычно возникают, когда людей выводят из себя препятствия, с которыми приходится сталкиваться при проведении назревших изменений в организациях с обилием внутренних связей. Иногда бывает полезно уделить внимание подобным вопросам и принять по ним правильные решения. В любой организации имеются ненужные зависимости между организационными структурами, доставшиеся в наследство от прошлого и не отвечающие потребностям дня. Часто приходится наблюдать, как сбытовики не могут и шага ступить без согласия производственников; истоки этого – в кризисе 1954 года, приведшем к подобной практике. Расчистка такого исторического мусора будет означать увеличение списка вопросов в повестке дня программы изменений; в более слабых организациях к этому отнесутся без энтузиазма. Однако избавление от ненужных взаимосвязей в конечном счете значительно облегчит преобразования. В мире, где изменения все более становятся нормой, а не исключением, такая «генеральная уборка» позволит облегчить осуществление всех будущих программ реорганизации и смены стратегии.

Долгий путь

Изменить что-то в сильно взаимосвязанной системе практически невозможно без изменения всего остального, поэтому преобразования в бизнесе потребуют решения многочисленных сложных задач; на это не хватит нескольких месяцев, понадобятся годы. В крайнем случае седьмой этап может стать процессом, развертывающимся на протяжении десятилетия; при этом сотни и тысячи людей будут содействовать менеджерам в руководстве и управлении десятками проектов. Качественные особенности стадии 7 приведены в таблице 9.1.

Таблица 9.1. Особенности стадии 7 в успешно осуществляемой программе фундаментальных изменений

● Нарастание масштаба изменений: команда руководителей пользуется завоеванным первыми успехами доверием в коллективе, чтобы энергично взяться за дополнительные и еще более крупные проекты

● Укрепление поддержки: к участию во всех проектах изменений приглашаются новые люди; их выдвигают на более высокие посты и дают полномочия действовать

● Топ-менеджеры становятся лидерами изменений: топ-менеджеры обеспечивают ясное понимание общих целей и готовность сознательно работать ради перемен

● Управление и руководство конкретными проектами снизу: менеджерами проектов являются управленцы, занимающие подчиненное положение в административной иерархии

● Освобождение людей от ненужной бюрократической зависимости: для облегчения изменений как в ближней, так и в дальней перспективе менеджеры выявляют случаи неоправданной взаимозависимости подразделений и устраняют ее

На этой стадии, равно как и на других, лидерство поистине бесценно. Выдающихся лидеров отличает умение мыслить на долгосрочную перспективу. Их планы простираются на десятилетия и даже на столетие. В основе всей работы – их представления о будущем. Не сомневаясь в справедливости собственных представлений, они неуклонно следуют выбранному курсу, ведущему к целям, которые так им дороги. В отличие от иных менеджеров, переходящих с работы на работу каждые два года, эти люди предпочитают оставаться на младших должностях вдвое дольше обычного, а в должности топ-менеджера могут задержаться в одной компании лет на десять. Они не станут поспешно провозглашать победу, а затем сворачивать изменения или переходить к другим задачам. Вместо этого они начнут дюжину новых проектов, часто необходимых на седьмой стадии преобразований. Они будут действовать не торопясь – им надо убедиться, что все инновации удалось надежно закрепить в организационной культуре.

Из-за специфики управленческой деятельности многие менеджеры привыкли оперировать гораздо менее продолжительными временны́ми интервалами. В их понимании небольшой срок – это неделя, средний – несколько месяцев, а один год уже считается длительным сроком. Для людей, действующих в такой временно́й перспективе, объявление об успешном завершении программы и окончании всяких изменений через два-три года после начала работы представляется вполне логичным. Те, кому менеджерский стиль мышления активно прививался в течение десятилетий, естественно, воспринимают трехлетний срок как очень продолжительное время.

Подчеркну вновь: без лидерства темп изменений резко замедляется и преуспевание компании в стремительно меняющихся условиях становится чрезвычайно проблематичным.

10

Укоренение изменений в корпоративной культуре

Прошли годы преобразований, и достижения фирмы впечатляли. Некогда закрытая аэрокосмическая организация, вяло реагировавшая на внешние события, могла теперь быстро осваивать выпуск инновационной продукции и поставлять ее на рынок. Хотя не каждый продукт пользовался успехом, тем не менее дела шли хорошо. За пять лет валовой доход рассматриваемого подразделения вырос на 62 %, а чистая прибыль – на 76 % (для предшествующего пятилетия аналогичные показатели составили 21 и 15 % соответственно). Тогда главный управляющий данного подразделения, весьма гордящийся ролью, которую он сыграл в этих достижениях, решил уйти в отставку. Он мог бы остаться еще на несколько лет, но предпочел не делать этого: изменения уже совершились, результаты впечатляли – дело было сделано.

Думаю, что, когда этот руководитель уходил в отставку, вряд ли кто-нибудь вполне отдавал себе отчет, что новый стиль работы еще прочно не вошел в культуру организации. Задумываясь над этой проблемой, люди считали ее незначительной. «В конце концов, – говорили они, – надо принять во внимание масштаб изменений. Кроме того, результаты доказывают, что опасаться нечего».

Не прошло и двух лет после отставки главного управляющего, как резко сократились и количество новых изделий, предлагаемых фирмой, и спрос на них. Это не случилось внезапно – регресс происходил постепенно и малозаметно. Во всяком случае, никто не обращал внимания на происходящее. Только через год нашелся крупный руководитель, забивший тревогу. Им оказался менеджер, недавно перешедший из другой компании. Прочее начальство предпочло проигнорировать поданный сигнал.