Джон Коттер – Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования (страница 11)
Когда небольшое подразделение в компании, где царит самоуспокоенность, не обладает достаточной автономностью (что теперь не редкость), все попытки осуществить изменения могут быть с самого начала обречены на неудачу. Рано или поздно инертность в самых разных обличьях даст о себе знать; при этом не важно, чем конкретно заняты руководители перестройки в низовых подразделениях. В этой ситуации форсирование преобразований может оказаться непоправимой ошибкой. Тогда руководители, осознавая свое положение, приходят к выводу, что им остается лишь одно: «не дергаться» и ждать, когда проведением преобразований во всей компании займется какая-нибудь сильная личность. Поэтому они сидят сложа руки, а верх берут силы инерции.
Обладая властными полномочиями, старшие руководители обычно являются ключевыми фигурами в борьбе с инертностью. Однако это происходит не всегда. В отдельных случаях созданию условий для реформ способствуют смелые и компетентные деятели со средних или нижних этажей иерархии.
Я люблю приводить в пример историю одного менеджера среднего звена из крупной компании, предлагавшей услуги в сфере туристического бизнеса. Этой женщине пришлось почти без посторонней помощи вести борьбу с высшими управляющими компании, вооружившись данными об ухудшении и без того шаткого положения фирмы. Она получила необычное задание: наладить сбыт продукции по новому каналу и использовала это как предлог для приглашения консультантов. С ее негласного одобрения консультанты неустанно повторяли, что фирма не сможет эффективно воспользоваться новым каналом до тех пор, пока не решит с полдюжины коренных проблем. Увидев результаты ее работы, ее коллеги стали искать прикрытия, но она продолжала следовать выбранной линии. Обладая политическим благоразумием, она переадресовывала консультантам большую часть критики и гнева, вызванных ее отказом свернуть с пути. У нее был поразительный талант к высказываниям, рассчитанным на публику: «Сама не могу в это поверить, неужели консультанты опять налажали?»; «Неужели они могли разослать отчет всем указанным лицам? Мы не давали такого распоряжения»; «Вы верите, что это правда? Нет? А вот Джерри и Элис верят. А вы не пробовали когда-нибудь втроем побеседовать на эту тему?».
Если среди осторожных и консервативных старших менеджеров царит единодушная приверженность к статус-кво, то любой «революционный порыв», исходящий с нижних этажей административной иерархии, непременно терпит поражение. Правда, мне ни разу не удалось встретить такую организацию, где высшее руководство единодушно выступало бы против изменений. Даже в самых косных организациях 20–30 % руководящего состава производят впечатление людей, осознающих, что их предприятие использует свои возможности не полностью; они стремятся что-то изменить, но чувствуют себя связанными по рукам и ногам. Когда инициативы перемен будут исходить от менеджеров среднего звена, это даст в руки руководителей-реформаторов оружие для борьбы с благодушием: тогда их нельзя будет обвинить в «плохой игре» или в подрывных действиях.
Для тех менеджеров среднего звена, кто не находит способов вывести из спячки требующую реформ компанию, высшие руководители которой не обладают качествами лидеров, оптимальным решением для продвижения по службе может оказаться переход на работу в другую компанию. В сложившейся к настоящему времени экономической обстановке многие бывают привязаны к своей работе, даже если их фирма топчется на месте. Они пробуют убедить себя в том, что им еще повезло: несмотря на постоянные сокращения, регулярно выплачивается зарплата и гарантирована оплата больничного. Такая позиция понятна. Однако в XXI веке жизнь потребует от каждого умения учиться и совершенствовать свою квалификацию на всем протяжении рабочей деятельности. Одними из многочисленных проблем в организациях, успокоившихся на достигнутом, являются их негибкость и консерватизм, которые служат препятствием для обучения персонала.
Работать от звонка до звонка, получать привычную зарплату, считать повышение квалификации второстепенным занятием и оставлять фирму неподготовленной к вызовам времени – это в лучшем случае местническая и близорукая стратегия. В наши дни подобные подходы редко ведут к длительному успеху; это относится как к самим компаниям, так и к их сотрудникам.
Какую степень готовности к переменам считать достаточной?
Вне зависимости от того, кто и как начинает преобразования, в большинстве компаний считают, что успешно пройти со второй по четвертую стадии (см. рис. 2.2) нелегко до тех пор, пока большинство менеджеров до конца не убедятся в невозможности сохранения статус-кво. А для осуществления седьмой и восьмой стадий потребуется еще более мощная поддержка: необходимо, чтобы примерно 75 % от общей численности управленческого персонала и, по существу, все высшие руководители были твердо уверены в обязательности проведения глубоких перемен.
Первые шаги в направлении преобразований возможны и без широкой поддержки. Однако борьба с благодушием создает беспокойство, поэтому возникает соблазн перепрыгнуть через первую стадию и начать процесс изменений с какой-либо из последующих. Мне известны случаи, когда некоторые начинают с создания группы реформаторов, другие прежде всего пробуют сформулировать видение перестройки, третьи просто пытаются что-то менять (реорганизуют структуру, сокращают штаты, приобретают другие фирмы и т. п.). Но так или иначе перед ними неизбежно встанут проблемы борьбы с инерцией и самоуспокоенностью. Иногда сторонники перемен проявляют лихорадочную активность – так происходит, когда неподготовленность людей к изменениям препятствует формированию команды руководителей-лидеров с достаточными полномочиями, чья задача состоит в проведении и направлении процесса. Иногда на попытки сдвинуться с мертвой точки уходят годы, а сделанные приобретения только подливают масла в огонь, стимулируя наращивание усилий и заинтересованность в успехе, прежде чем становится очевидным, что все инициативы повисли в воздухе.
Даже когда реформаторы приступают к решительным шагам в борьбе с корпоративным благодушием, они нередко ошибаются, считая задачу решенной, тогда как в действительности большая часть работы только предстоит. Я наблюдал, как в такую ловушку попадаются даже исключительно талантливые руководители. Товарищи по команде могут только укреплять заблуждение, рисуя руководителю, например, такую картину: «Каждый из нас готов двигаться дальше. Люди понимают, что сложившееся положение требует перемен. Среди работников немного найдется довольных тем, что есть. Не так ли, Фил? Я прав, Кэрол?» Тогда, несмотря на отсутствие для этого необходимого фундамента, принимается решение продолжить преобразования, и впоследствии приходится сожалеть о таком решении.
Помочь делу могут люди со стороны. Не помешает узнать мнение сведущих потребителей, поставщиков или акционеров. На должном ли уровне находится осознание неотложности перемен? Удалось ли пробудить людей от спячки? Только не нужно спрашивать об этом сотрудников своей фирмы, ведь у них те же мотивы не считаться с действительностью, что и у ответственного за изменения. И не следует ограничивать опрос вне фирмы небольшим кругом приятелей. Надо спрашивать тех, кто знаком с положением дел в вашей фирме, даже у имеющих трения с ней. Наконец, важнее всего, набравшись мужества,
Если вы проделаете все это, то увидите, что одни сотрудники недостаточно информированы, чтобы составить обоснованное суждение, тогда как другие преследуют корыстные цели. Однако картину вполне удастся прояснить, проведя достаточно широкий опрос. Суть дела в том, чтобы воспользоваться сведениями со стороны для «излечения от близорукости» собственных сотрудников. В современных условиях корпоративная близорукость может обернуться крахом для фирмы.
4
Создание команды реформаторов
В сознании людей крупные преобразования часто связаны с определенной заметной фигурой. Думая о тяжелом кризисе компании Crysler, разразившемся в начале 1980-х годов и едва на закончившемся ее банкротством, сразу вспоминаешь о Ли Якокке, обеспечившем выход из него. Заходит разговор о чудесном превращении фирмы Walmart из третьесортной компании в лидера отрасли – и в уме всплывает личность Сэма Уолтона. Читаешь об усилиях по обновлению IBM, и в центре внимания большинства очерков – непременно Лу Герстнер. С ростом числа подобных примеров напрашивается вывод о том, что для успешного руководства любыми изменениями обязательно требуется колоритная персона яркого руководителя.
Однако это заблуждение, и оно крайне опасно.
Осуществлять крупные изменения бывает необычайно трудно, и поэтому, чтобы процесс не заглох, требуются неослабевающие усилия. Ни один человек, будь он даже генеральным директором, царствующим в своей фирме, не может единолично решить столько таких сложнейших задач, как определение верной перспективы и доведение ее до большинства сотрудников, устранение наиболее существенных препятствий, обеспечение пусть небольших, но скорых результатов реформ, направление и контроль реализации нескольких десятков проектов изменений и прочное внедрение новых подходов в корпоративную культуру. Для не обладающей достаточной властью команды руководителей выполнение такой программы еще труднее. Здесь требуется только дееспособная группа реформаторов – правильно составленная, пользующаяся доверием руководства и единая в понимании целей. Создавать такую группу следует всегда на самых ранних этапах процесса – будь то изменение организационной структуры, реорганизация деятельности фирмы или переориентация стратегических приоритетов.