Джон Коттер – Ускорение перемен (страница 28)

• Поставим вопрос по-другому: заставит ли нас успешное выполнение стратегических инициатив изменить прочно укоренившиеся индивидуальные привычки или групповые нормы?

• Как решался этот вопрос при вашем способе реализации стратегии? Каковы ваши достижения в осуществлении своевременных и эффективных культурных изменений?

Стратегические изменения, которые уже осуществляются

• Если вы используете традиционные методы (рабочие группы, проектный офис, консультантов по стратегии и другие), является ли успех, приносимый ими, достаточным?

• Являются ли затраты на реализацию этого подхода приемлемыми, учитывая необходимость выполнения краткосрочных планов?

• Является ли дальнейшее использование этих подходов (в обозримом будущем) рациональным?

Если ваши ответы положительны, рассмотрим один нюанс. Имея дело с конкретными стратегическими вызовами, традиционная система может функционировать достаточно успешно – но лишь некоторое время. Именно это случилось в примере из третьей главы.

Я нахожу, что эта проблема является более распространенной, чем принято считать и (что очевидно) таит в себе много опасностей. Последствия выходят за рамки одного стратегического провала. После провала стратегии нарушается работа всех звеньев, возникает дополнительное напряжение, люди становятся более скептически настроенными к любым изменениям в будущем.

Было бы хорошо получить на все вопросы ясный и определенный ответ. Но это невозможно. Нужно размышлять, обсуждать, разбираться. Быть лидером без этого невозможно, такова природа лидерства. Тем не менее эти вопросы могут послужить полезной дорожной картой.

Во многих наблюдаемых мной случаях руководитель или группа руководителей обсуждают эти вопросы и приходят к выводу: то, что казалось стратегической инициативой большого масштаба, с которой они хорошо справлялись много раз прежде, является на самом деле чем-то совсем другим. И в некоторых случаях это понимание было самым важным из достижений года.

Я также видел группы, которые, даже приложив максимальные усилия для того, чтобы найти ответы на эти вопросы, все еще не были уверены, пересекли ли они линию, за которой лежит новая территория. Так возникает следующий вопрос – что лучше: считать, что вы уже пересекли эту линию или что вы занимаетесь этим сейчас? Или лучше считать, что вы все еще живете в неторопливом и более стабильном мире прошлого?

Послесловие редактора

Если вы смотрели передачи канала Discovery о дикой природе, то имеете представление о мире, в котором, по мнению профессора Коттера, обитает бизнес. Мир профессора Коттера полон звериной жестокости и простых, незыблемых правил. В мире профессора Коттера каждую компанию ежеминутно подстерегает гибель от рук конкурентов, молодых и проворных. В мире профессора Коттера секундное промедление в изменении курса несет процветающей компании мгновенную смерть. И сложнее всего в безжалостном мире Коттера приходится крупным компаниям – неповоротливым монстрам с обилием подразделений-щупалец и разветвленной системой нервных связей, вяло передающей сигнал от одного органа другому. При этом профессор знает, что эти монстры цепляются за жизнь едва ли не более отчаянно, чем их маленькие и юркие соседи по конкурентным джунглям. Им – монстрам – и адресует Джон Коттер книгу за книгой, начиная с фундаментальной «Впереди перемен» до комикса «Наш айсберг тает» (моя любимая).

В мире Коттера есть несколько действующих лиц. Во-первых, сама компания. Во-вторых, complacency – чувство самоуспокоенности – главный внутренний враг (по Коттеру). Именно самоуспокоенность убивает компании, ибо они перестают следить за внешней средой, перестают изменяться и, конечно же, погибают. Третий герой Коттера – sense of urgency, чувство безотлагательности (обычно добавляют – чувство безотлагательности перемен). Это тот антидот от самоуспокоенности, который Коттер прописывает всем крупным компаниям (не повредит оно и некрупным), основа «секретного рецепта». По Коттеру, самый простой в понимании и самый сложный в исполнении прием, которым должна овладеть компания, называется creating the sense of urgency – создание/выработка ощущения безотлагательности перемен. В моей практике работы в советах директоров я столкнулся с тем, что временами не только отсутствует ощущение безотлагательности перемен, но и сама попытка его привить, разрушив абсолютную самоуспокоенность, воспринимается Правлением компании как подрыв морали. Мое решение самоустраниться от работы в той компании оказалось верным и только на полгода опередило банкротство этой довольно крупной структуры (активы порядка 2 миллиардов долларов), лишний раз подтвердив правоту Коттера – в атмосфере самоуспокоенности, самодовольства и сытого сна компании живут крайне недолго.

Четвертый персонаж книг Коттера – emotional engagement. Не уставая повторять общеизвестную истину о том, что люди действуют по указке сердца, а не разума, профессор требует от людей и компаний, чтобы они задействовали эмоции сотрудников каждый раз, когда передают им важное послание. Лучшими в обращении к эмоциям оказываются лучшие из жителей мира Коттера – лидеры (leaders). Лидер ≠ менеджер, знает Коттер – и пишет нам об этом в каждой своей книге. На семинарах Коттер показывает неплохой актерский дар, демонстрируя отношения лидеров и менеджеров, а также поведение первых. Я надолго запомню показанную Коттером сценку выступления Мери Кей перед аудиторией Harvard Business School, где присутствовал и исполнительный директор Mary Kay Cosme tics. Мери Кей в роли лидера и исполнительный директор в роли менеджера оказались необычайно показательны. Лидер ведет людей за собой, показывая им пример и образец, но совершенно не обязательно погружен в «текучку» и следит за ценой акций компании на бирже. Лидер обязательно переживает за сотрудников, у него велика эмпатия, но дорог он Коттеру не только этим. Главное, чтобы у лидера было увлекающее видение будущего (compelling vision), на меньшее профессор не согласен.

Если лидер зажигает огонек в маяке, который светит компании из будущего, то проводники перемен (change agents) несут вахту на корабле, плывущем в этом направлении. Проводники перемен добровольно вызвались помочь лидеру в его нелегком деле перемен и должны, в первую очередь, сформировать из своего числа команду реформаторов (guiding coalition), вокруг которой соберутся и все остальные работники. Быть участником команды реформаторов не только почетно и приятно, но и очень перспективно, ибо профессор Коттер (никогда нельзя забывать – один из топ-25 гуру менеджмента всех времен, по версии «Time») точно знает, что реформаторы превращают свою организацию в организацию будущего.

Об этом и написана книга, которую вы держите в руках вскоре после того, как она увидела свет на английском. «Ускорение перемен» – это книга о фантастическом будущем, причем это фантастическое будущее, так же как, скажем, Google Glass, экзоскелет, самоуправляемый автомобиль на дорогах общего пользования или банальная Tesla – электромобиль с запасом хода 350 километров, – доступно здесь и сейчас.

Компании будущего, о которых пишет Коттер, являют собой две системы управления в симбиотическом слиянии. Такую конструкцию он назвал dual operating system, а мы перевели как «комбинированная система управления». Половина этой системы управления – стандартная сегодня управленческая иерархия, с директорами, департаментами и 100 уровней подчинения. А вторая, новая, половина – неформальная сеть тех самых проводников перемен (change agents), о которых мы говорили. Объединяет проводников не только и не столько лидер (или много лидеров), а общая задача. Профессор объясняет нам в своих книгах, что всегда надо обращаться к сердцу, а не уму, и в этой книге просит еще и обращаться обязательно с позитивным, а не негативным посылом. Объединить людей вокруг burning platform («горящей земли» под ногами), пишет Коттер, невозможно надолго. Надо показать заманчивый, позитивный и привлекательный образ. Этим образом становится Big Opportunity Statement, Декларация Большой Возможности, где лидеры сформулируют то, каков шанс у организации и насколько лучше станет жизнь каждого при том, что мы эту возможность реализуем. Я уверен, что каждый умный и талантливый лидер в любой российской компании может сформулировать Декларацию Большой Возможности своей компании, даже если его разбудить среди ночи.

Микаэл Горский

Об авторе

Джон П. Коттер – всемирно Признанный авторитет в вопросах лидерства и изменений, автор деловых бестселлеров, провод ник идей по управлению бизнесом, выдающийся предприниматель, вдохновенный оратор и профессор Гарвардской школы бизнеса. Его идеи и книги, а также созданная им компания, Kotter International, помогают тысячам людей лучше руководить организациями и их собственной жизнью в эпоху стремительных и резких изменений.

Образование Коттера – Массачусетский технологический институт и Гарвардская школа бизнеса – заложило основу его страсти к просветительской деятельности: он занят обучением менеджеров, мотивацией их, консультацией и поддержкой. В 1972 году он стал преподавателем Гарварда, а к 1980 году, в возрасте 33 лет, – самым молодым гарвардским профессором. Его статьи в журнале «Harvard Business Review» (HBR) выдержали более миллиона перепечаток – больше, чем статьи любого другого автора. В 2012 году статья Коттера в HBR, названная «Ускоряйтесь!» («Accelerate!»), получила премию McKinsey за прикладной характер и поистине новаторское мышление в сфере бизнеса и управления. Профессор продолжает вести учебные программы для топ-менеджеров в Гарвардской школе бизнеса, которые, как считается, порой меняют жизнь его учеников.