Джим Коллинз – Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением (страница 12)

Мы обнаружили, что компании с видением значительно менее склонны начинать свою жизнь с «великой идеи», чем компании сравнения из нашего исследования. Более того, какой бы ни была их стартовая концепция, успешным компаниям в значительно меньшей степени сопутствовал ранний предпринимательский успех, чем компаниям сравнения. Только в трех парах из 18 компании-победительницы были более успешны на самой ранней стадии, а в 10 случаях – компании сравнения. В пяти парах судить об этом довольно затруднительно. Таким образом, наблюдается отрицательная корреляция между ранним предпринимательским успехом и последующим превращением в великую компанию. На длинной дистанции черепаха обгоняет зайца.

В приложении 2 приводится детальная информация о происхождении всех великих компаний и компаний сравнения.

Если вы – перспективный предприниматель с желанием основать и выстроить успешную компанию, но пока не делаете решительного шага, потому что у вас нет «великой идеи», сбросьте с плеч бремя этого мифа. Великая идея отвлекает внимание от того, что вашим главным творением является сама компания.

На курсах стратегического управления и предпринимательства в бизнес-школах учат, что важно прежде всего обладать хорошей стартовой идеей и тщательно продуманной стратегией и только потом прыгать в «окно возможности» прежде, чем оно закроется. Однако люди, строившие великие компании, зачастую думали и вели себя иначе. Раз за разом их действия опровергали теории, исповедуемые бизнес-школами.

Уже в самом начале проекта нам пришлось отклонить теорию о великой идее и блестящей стратегии и взглянуть на проблему под другим углом. Было необходимо перестать рассматривать компанию как движущий механизм для товара и представить, что товары являются движущим механизмом для компании. Следовало уяснить принципиальную разницу между «сообщением времени» и «созданием часов».

Чтобы быстро ухватить суть отличия между теми, кто сообщает время, и теми, кто создает часы, сравните GE и Westinghouse в пору их юности. Джордж Вестингхауз был блестящим, прозорливым и плодовитым изобретателем, который, помимо Westinghouse, основал еще 59 компаний[53]. Кроме того, он предсказал превосходство систем переменного тока над постоянным током Эдисона, как оно в итоге и произошло[54]. Но сравним его с Чарльзом Коффином, первым президентом GE. Коффин ничего не изобрел. Однако он способствовал важнейшему нововведению: организации исследовательской лаборатории GE, известной как «первая американская исследовательская лаборатория»[55]. Джордж Вестингхаус сообщал, сколько времени; Чарльз Коффин сделал часы. Величайшим изобретением Вестингхауса стала система переменного тока; величайшим творением Коффина стала General Electric Company.

Удача улыбается настойчивым. Эта простая истина – краеугольный камень построения успешных компаний. Их создатели были чрезвычайно настойчивы в следовании девизу: никогда, никогда, никогда не сдаваться. Но ради чего проявлять упорство? Их ответ: ради компании. Быть готовым отвергнуть, пересмотреть или развить идею (GE отказалась от своей системы постоянного тока в пользу тока переменного), но никогда не бросать компанию. Если вы отождествляете успех компании с успехом конкретной идеи – что делают многие бизнесмены – вы, скорее всего, бросите компанию, если идея потерпит неудачу; а если идея преуспеет, вы рискуете затянуть любовные отношения с ней, хотя компания должна бодро двигаться дальше, к другим идеям. Но если вы считаете своим главным творением саму компанию, а не воплощение отдельной идеи или капитализацию рыночной возможности, тогда ваша настойчивость выйдет за пределы любой конкретной идеи – плоха она или хороша – и поведет вас к созданию бессмертной организации.

Hewlett-Packard в начале своей жизни познала унижение, пройдя сквозь череду неудачных и умеренно успешных продуктов. И все равно Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард продолжали лудить-паять, упорствовать, пытаться и экспериментировать до тех пор, пока им не стало ясно, как построить инновационную компанию, которая воплотила бы их ключевые ценности и заработала устойчивую репутацию благодаря великолепным товарам. И они быстро перешли к разработке организации – к созданию внутренней атмосферы, способствовавшей созданию великих товаров. Уже в середине 1950-х Билл Хьюлетт изложил перспективу «создания часов» в речи перед сотрудниками:

«Наш инженерный персонал остается относительно стабильным. Это скорее намеренно, чем случайно. Инженеры – это творческие люди, поэтому перед тем, как принять на работу инженера, мы делали так, чтобы он мог работать в стабильной и спокойной обстановке. Мы также старались, чтобы каждый инженер имел широкие возможности в компании и подходящие для него проекты. Кроме того, мы уделяли внимание созданию надлежащего наблюдения за тем, чтобы наши инженеры чувствовали себя счастливыми и работали с наибольшей эффективностью… Процесс инженерного проектирования является одним из наших самых важных продуктов (курсив наш. – Прим. авторов)… мы намерены создать лучшую инженерную программу, какую вам когда-либо приходилось видеть. Если вы думаете, что у нас уже сейчас все хорошо, просто подождите два-три года, пока все наши сотрудники лабораторий не станут производить, а управляющие – смазывать механизм. Вы увидите реальный прогресс!»[56]

Дэйв Паккард подтвердил следование принципу «создания часов» в речи 1964 года: «Проблема в следующем: как создать атмосферу, в которой каждый сможет творить? Уверен, что необходимо долго и упорно размышлять об организационной структуре, которая порождала бы такую атмосферу»[57]. В 1973 году Паккарду задали вопрос о том, какое из товарных решений он считает наиболее важным для роста компании. Ответ Паккарда не содержал ни намека на товарное решение. Его ответ содержал исключительно суждения об организационных решениях: создание инженерной команды, системы финансового контроля, системы оплаты труда, кадровой и управленческой политики, философии «Путь НР» и т. п. Интервью было остроумно озаглавлено: «Глава Hewlett-Packard построил компанию по плану, а калькулятор – случайно»[58].

ГЛАВНЫМ творением Билла Хьюлетта и Дэйва Паккарда были не звуковой осциллоскоп или карманный калькулятор. Их главным творением стала Hewlett-Packard Company и ее философия.

Аналогично, главным «продуктом» Мазару Ибуки был не аудиоплейер Walkman и не телевизор Trinitron, это была компания Sony и все, что под этим подразумевается. Уолт Дисней не просто снял «Белоснежку» или придумал Диснейленд. Он создал Walt Disney Company и ее сверхъестественную способность делать людей счастливыми. Сэм Уолтон не просто придумал концепцию магазинов Wal-Mart, он создал Wal-Mart Corporation – организацию, которая способна реализовывать концепцию розничной торговли в крупном масштабе лучше всех в мире. Гений Пола Галвина не был гением инженера или изобретателя (он был самоучкой, дважды потерпевшим неудачу бизнесменом без технического образования)[59], он состоял в умении сконструировать и вылепить инновационную инженерную организацию, которую мы теперь знаем под именем Motorola Company. Важнейшим вкладом Уильяма Проктера и Джеймса Гэмбла было не мыло из свиного жира, ламповое масло или свечи, которые рано или поздно перестанут находить применение. Их главным вкладом было то, что никогда не придет в негодность, – в высшей степени адаптивная организация со своим «духовным наследством»[60] глубоко укоренившихся ключевых ценностей, передаваемых в Procter & Gamble из поколения в поколение.

Мы предлагаем вам внимательно отнестись к столь принципиальному изменению в образе мыслей – к восприятию компании как главного творения. Если вы участвуете в создании и развитии компании, этот образ мышления имеет существенное влияние на то, как вы тратите свое время. Это означает уделять меньше времени размышлениям над товарными линейками и рыночными стратегиями и больше – размышлениям об организационном дизайне. Это означает тратить меньше времени на размышления, подобные тем, которым предавался Джордж Вестингхаус, и больше – тем, которые занимали умы Чарльза Коффина, Дэвида Паккарда и Пола Галвина. Это означает уделять меньше времени сообщению, сколько времени, и больше – созданию часов.

Это не значит, что у великих компаний не бывало превосходных товаров и идей. Конечно, были. Ниже мы увидим, большинство из них рассматривают свои товары и услуги как приносящие пользу потребителям. Безусловно, эти компании существуют не просто для того, чтобы «быть компанией»; они существуют, чтобы приносить пользу. Но мы утверждаем, что постоянный поток товаров и услуг великих компаний – следствие того, что они являются выдающимися организациями, а не наоборот. Не будем забывать, что все товары, услуги и великие идеи, сколь прозорливыми бы они ни оказались, рано или поздно выходят из обращения. Но успешная компания не обязательно устаревает, если она обладает организационной способностью постоянно меняться и развиваться за пределами жизненного цикла своих товаров.

Так же и все лидеры, сколь бы харизматичными или прозорливыми они ни были, рано или поздно умирают. Но великая компания продолжает жить, если она обладает организационной силой переживать отдельных лидеров и сохранять свое видение и восприимчивость десятилетие за десятилетием, поколение за поколением.