Джим Коллинз – Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением (страница 14)

О своем решении отойти от непосредственного руководства и занять место председателя совета директоров, чтобы не сдерживать рост компании, Стиллман сообщил в письме матери:

«В течение последних двух лет я готовился занять в банке позицию совещательного характера и отказаться от перевыборов на пост его главы. Я знаю, что это мудрое решение, которое не только избавляет меня от ответственности за разные мелочи, но и дает моим товарищам возможность сделать себе имя и закладывает основу для безграничных возможностей, еще более великих для будущего, чем все, что было достигнуто в прошлом»[74].

Альберт Виггин, коллега Стиллмана по компании Chase (президент c 1911 по 1929 год), не был настроен столь же благородно. Главной заботой этого решительного, амбициозного, лишенного чувства юмора человека, похоже, было его собственное величие. Он успевал заседать в советах директоров 50 других компаний и при этом правил Chase такой железной рукой, что это дало повод Business Week написать: «Мы говорим Chase – подразумеваем Виггин, мы говорим Виггин – подразумеваем Chase Bank»[75].

Вне всяких сомнений, Сэм Уолтон обладал характеристиками яркого, харизматичного лидера. Невозможно забыть, как, облаченный в зеленую юбку и с букетом цветов на шее[76], он в сопровождении ансамбля гавайских девушек танцевал шимми на Уолл-стрит (выполняя обещание, данное сотрудникам на случай, если они превысят планку в 8% прибыли). Или как он скакал по прилавкам своего магазина во главе сотен орущих сотрудников, самозабвенно изображая Настроение Wal-Mart. Да, Уолтон был уникальной и сильной личностью. Однако были тысячи таких же людей, которые при этом не создавали Wal-Mart.

Ключевая разница между Сэмом Уолтоном и лидерами Ames не в том, что он был более харизматичен, а в том, что он был в большей степени создателем часов – архитектором. К двадцати с небольшим годам Уолтон уже вполне сформировался как личность. Большую часть своей жизни он посвятил бесконечному процессу строительства и развития возможностей организации Wal-Mart, а отнюдь не совершенствованию своей лидерской личности[77]. Уолтон писал в «Сделано в Америке»:

«До поры до времени никто, включая некоторых из моих собственных сотрудников, не понимал, что мы с самого начала стремились стать лучшими работниками – самыми профессиональными менеджерами. Без сомнения, я обладаю предприимчивостью и изобретательностью… Но в глубине души я всегда оставался работягой, человеком, который стремится, чтобы дело было сделано хорошо, потом еще лучше, а потом настолько хорошо, насколько это вообще возможно… Я никогда ничего не бросал на полпути. Я всегда стремился построить настолько хорошую торговую компанию, насколько это было в моих силах»[78].

Уолтон высоко ценил дух перемен, эксперименты, постоянные улучшения. Но он не просто проповедовал эти вещи, он создал прочные организационные механизмы, чтобы стимулировать изменения и улучшения. При помощи концепции «магазин в магазине» Уолтон предоставил начальникам отделов власть и свободу управлять каждым отделом, как если бы это был их собственный бизнес[79]. Он учредил денежные премии и процедуру публичного признания заслуг сотрудников, нашедших такие пути сокращения затрат и/или приемы обслуживания клиентов, которые могли быть применены в других магазинах. Он придумал «VPI-соревнования» для поощрения творческих экспериментов сотрудников[80],[81]. Он ввел в практику обсуждения и отбор мероприятий для внедрения во всей сети универмагов, а также утренние совещания по субботам, на которых сотрудники, предлагавшие новый метод работы, делились опытом с коллегами. Участие в прибылях служило работникам прямым стимулом для выдвижения новых идей на благо всей компании. Советы и идеи сотрудников публиковались на страницах корпоративного журнала[82]. Компания даже инвестировала в спутниковую систему связи, чтобы «как можно быстрее распространять новое по всей компании»[83]. В 1985 году биржевой аналитик А. Г. Эдвардс описал «часовой механизм» Wal-Mart:

«Сотрудники работают в атмосфере, где приветствуются изменения. Например, если… сотрудник магазина выдвигает предложение о снижении затрат или приемах торговли, оно немедленно распространяется. Умножьте каждое предложение на 750 магазинов и на 80 тысяч сотрудников (каждый из которых потенциально способен внести предложение), и подобная система приводит к значительному росту продаж, снижению затрат и повышению эффективности»[84].

Уолтон был сосредоточен на создании организации, которая бы изменялась и развивалась самостоятельно, руководители Ames диктовали все изменения сверху, а также разработали инструкцию, содержащую детальное описание работы менеджера магазина, не оставлявшее ни малейшей возможности для проявления инициативы[85]. Уолтон готовил себе достойного преемника, который был бы способен принять дела компании после его смерти (им стал Дэвид Гласс), а у братьев Гилман не было такого человека, в результате чего компанию возглавил пришлый руководитель, не разделявший их философии[86]. Пока Уолтон передавал своему преемнику ориентацию на «создание часов», следующие за Гилманами руководители Ames, одержимые идеей роста ради роста, с места в карьер бросились делать чудовищные приобретения, заглотив сразу 388 магазинов Zayre. Описывая ключевую предпосылку будущих успехов Wal-Mart, Дэвид Гласс сказал: «Сотрудники компании сами найдут правильный путь» и еще: «Наши люди неутомимы»[87]. Руководитель Ames примерно в тот же период заявил следующее: «Доля рынка – такова главная и единственная задача»[88].

В 1990 году журнал Forbes с сожалением писал в статье об Ames: «Основатель компании Герберт Гилман стал свидетелем крушения своего детища»[89]. Напротив, Сэм Уолтон ушел из жизни, оставив свое детище в целости и сохранности, будучи уверенным, что со временем компания станет лишь сильнее. Зная, что он, скорее всего, не доживет до 2000 года, незадолго до своей смерти в 1992-м Сэм Уолтон наметил для компании ряд амбициозных целей к 2000 году, поскольку был глубоко уверен в том, что они в состоянии достичь этих целей и без него[90].

Основатель Motorola Пол Галвин более всего на свете мечтал построить великую и бессмертную компанию[91]. Не имея инженерного образования, но наняв талантливых инженеров, Галвин стал архитектором одной из наиболее успешных высокотехнологичных компаний в истории. Он поощрял сомнения, споры, несогласие и предоставил своим сотрудникам «возможность продемонстрировать, что они со всем могут справиться самостоятельно»[92]. Он бросал им вызовы и наделял огромной ответственностью, и все это, чтобы стимулировать организацию и ее членов учиться и расти – часто методом проб и ошибок[93]. Биограф Галвина писал: «Он не был изобретателем, он был строителем, а люди – его строительным материалом»[94]. Его сын, Роберт Галвин, свидетельствует: «Мой отец призывал нас достучаться до людей – до каждого человека – до их лидерских способностей, именно так: их творческих лидерских способностей… С самого начала он был одержим идеей преемственности управления. По иронии, он не боялся личного поражения. Его заботила судьба компании»[95].

В противоположность Галвину основатель Zenith Юджин Макдональд-мл. не имел никаких планов насчет преемника, и потому после его неожиданной кончины в 1958 году на вершине его компании не оказалось ни единого таланта[96]. Макдональд был исключительно харизматичным лидером, который приводил компанию в движение силой своей потрясающей личности. Прослывший «сумасбродным и упрямым руководителем», Макдональд обладал «колоссальной самоуверенностью… базировавшейся на огромном самомнении»[97]. Он требовал от окружающих, кроме разве что близких друзей, обращения «капитан». Обладая блестящим чутьем экспериментатора, он реализовал массу своих идей, однако его грубый нрав практически привел компанию к уходу с рынка телевизоров[98].

«Пестрый стиль Макдональда полностью отражался в яркой рекламной политике компании, а вкупе с его изобретательным гением и способностью держать нос по ветру потребительских предпочтений привел к тому, что в течение более 30 лет для публики он являлся олицетворением Zenith»[99].

Через 2,5 года после смерти Макдональда Fortune писал: «Zenith все еще продолжает расти и извлекать прибыль благодаря энергии и воображению своего умершего основателя. Могучая личность Макдональда продолжает ощутимо влиять на компанию. Но ее будущее теперь зависит от ее собственной энергии и способности справиться с обстоятельствами, которые Макдональд не предусмотрел»[100]. Или, как выразился один из конкурентов, «со временем им будет недоставать Макдональда все сильнее и сильнее»[101].

Смерть Галвина и Макдональда разделили восемнадцать месяцев[102]. Motorola покоряет новые горизонты, о каких Галвин и не мечтал. Zenith чахнет. К 1993 году компании так и не удалось возвратить себе энергию и изобретательский порыв, которым она обладала при жизни Макдональда.

Disney. Быстро, не раздумывая: что приходит на ум? Можете ли вы построить образ или череду образов, которые бы ассоциировались с этим названием? А как насчет Columbia Pictures? Что приходит в голову? Можете ли вы указать пальцем на ясный и недвусмысленный образ? Как и большинству людей, вам, видимо, удастся вспомнить образы Disney, но наверняка возникнут трудности с Columbia Pictures.