Дженн Лим – Вовлеченные и эффективные. Культура бизнеса для выдающихся результатов (страница 5)

В апреле 2020 года руководитель Airbnb Брайан Чески написал своим сотрудникам эмоциональное письмо, сообщив, что настал такой момент, когда компания вынуждена увольнять людей. В этом письме меня больше всего поразила не столько его честность и прозрачность, сколько признание ССС, которые тогда испытывали все. Брайан обратился к тем, кто попал под сокращение, и сказал, что они ни в чем не виноваты и компания очень ценит их работу и высокую квалификацию. Он также перечислил конкретную помощь, которую окажет уволенным сотрудникам Airbnb в поисках новой работы. С теми же, кто остался в компании, он поделился планом компании по адаптации в условиях ССС и НННН.

Как мы знаем, Airbnb стала компанией, которая наиболее эффективно адаптировалась к условиям пандемии и начала восстанавливаться еще на пике распространения вируса. В 2019–2020 годах продажи компании не пострадали, что удивительно для компании в гостиничной сфере (для сравнения, доход крупных отельных сетей упал ниже уровня 2019 года). От существования на грани вымирания до оценки бизнеса в 106 миллиардов долларов, – неплохо для одного из худших финансовых периодов со времен Второй мировой войны.

Доходы Gravity Payments – компании, предоставляющей финансовые услуги, – с началом пандемии снизились на 55%. Такими темпами через 4–5 месяцев компания могла прекратить свое существование. Назрела необходимость серьезных решений. К счастью, руководитель компании Дэн Прайс за несколько лет до того узнал, что делать в таких случаях.

Возможно, вы даже помните: о той ситуации писали во всех бизнес-журналах вроде «Форбс». Тогда Дэн объявил, что устанавливает минимальную зарплату для своих сотрудников – 70 тыс. долларов в год[4]. Люди реагировали по-разному. Некоторые плакали от радости, потому что наконец-то сбылись их надежды на справедливую оплату. Другие, в том числе сотрудники компании, стали возражать: им казалось, что повышение досталось кому-то незаслуженно. Почему у кого-то вдруг стала трава зеленее, хотя они ничего не сделали? Дэн поступил смело, реструктурировав свои финансы, урезав собственную заработную плату и показав, что у него в приоритете люди.

Риск оправдался: доход и чистая прибыль удвоились всего через полгода после повышения зарплат в 2015 году. Уволились лишь два сотрудника, и уровень удержания персонала повысился с 91 до 95%. По словам Дэна, такой итог не просто подтвердил, что людей мотивирует высокая оплата труда: «На самом деле, когда мы убрали финансовый стрессор, люди просто смогли полностью отдать себя работе. Нам, руководителям, не нужен этот лишний миллион. Зато низкооплачиваемым сотрудникам необходимо поощрение». Команда удивила Дэна: в благодарность она подарила ему «теслу». Его личный доход уменьшился, но польза для компании была неоценимой, а подарок от сотрудников – весьма неплохим, так что обмен оказался взаимовыгодным.

Прошло пять лет, и в разгар пандемии доходы Gravity Payments вновь уменьшились на 50%. Перед Дэном встала другая дилемма: необходимо было повысить цены, или провести череду увольнений, или сделать и то и другое. Прежде чем принять решение, он поделился своим затруднением со всеми сотрудниками. Провели всеобщее собрание, и в конце 98% сотрудников сами предложили временно сократить им зарплату на 5–100%. «Мы не воспринимали сотрудников как источник расходов – мы признали их человеческую ценность и неотъемлемую важность для бизнеса», – объяснил Дэн.

В итоге люди стали работать намного продуктивнее. Продажи увеличились на 31% по сравнению с прошлым годом, число сотрудников не изменилось, хотя экономическая ситуация оставалась непредсказуемой, и вскоре урезанную зарплату восстановили. Дэн снова убедился в своей правоте: люди всегда должны быть на первом месте. «Одно лишь руководство никогда не преодолеет кризис. Все сотрудники вместе – преодолеют. Верьте им».

Впрочем, в пандемию необходимость адаптироваться испытали и компании, вложившие достаточно времени, денег и ресурсов в построение прочной корпоративной культуры, включая клиентов «Доставляя счастье». В период НННН ориентированные на корпоративную культуру руководители честно задают себе непростой вопрос: а смогу ли я по-прежнему ставить людей на первое место? Это самый сложный выбор, ведь если компания не переживет нестабильные времена и развалится, то не останется и никакой культуры.

Как бы трудно ни было, именно компании, для которых приоритетом стали люди, смогли быстрее адаптироваться и восстановиться, чем те, которые никогда не ценили человеческий фактор. Так, египетский застройщик DMG решил отказаться от прибыли и в первую очередь позаботиться о своих сотрудниках. В кризис компания остановила все проекты до получения новых данных о протоколах безопасности. Раша Эль-Гама, директор по персоналу, была очень признательна руководителям, когда те сдержали слово. «Наши сотрудники должны быть в безопасности» – такой лозунг взяла на вооружение компания. Они избежали увольнений, урезав расходы в других сферах, чтобы сохранить команду до того момента, когда люди будут чувствовать себя в безопасности и проекты можно будет возобновить. В конце года DMG стала одной из быстрорастущих компаний в строительной промышленности.

Одной из первых стран, ушедших на локдаун, был Вьетнам. Сеть языковых школ I Can Read, наш клиент и партнер, быстро отреагировала на ситуацию своевременной и прозрачной коммуникацией в ежеминутно меняющихся обстоятельствах. Через некоторое время после того, как компания неохотно признала, что придется на неопределенный срок закрыть школы, мне написал исполнительный директор Ха Ван Фан. «Еще рано говорить, – писал он. – И мы не знаем, что чувствуют наши сотрудники, но мы будем рады решить любые их проблемы». Прошел год, пандемия продолжала буйствовать, но I Can Read сохранила все свои школы (хотя другие подобные компании массово закрывались) и запустила DH Vietnam – новый совместный проект с «Доставляя счастье» по обучению компаний корпоративной культуре счастья.

Каждой компании нужно хорошо подумать и определиться с ответом на вопрос: имеют ли люди первостепенную важность для компании даже в кризис? Как в таком случае их поддержать? Думаю, что в тех компаниях, которые ответят на этот вопрос отрицательно, нет баланса и грамотного руководства. Им нужно хорошенько подумать, понять, почему люди – это высшая ценность (а не источник расходов), и начать относиться к ним человечно в период НННН. Только тогда после кризиса компания легче восстановится и отстроится, а корпоративная культура не пострадает.

ИСТОРИЯ БРЕНДА – ВСЕГДА ИСТОРИЯ АДАПТАЦИИ

Читая эти истории о компаниях, мы иногда забываем, что за каждым громким брендом стоят люди: отдельные личности и команды, которые испытывают чувства и принимают решения. Я расскажу историю одного из самых известных мировых брендов, чтобы продемонстрировать, сколько всего остается за кадром, когда мы покупаем чашку кофе.

Все мы знаем, что за брендом Starbucks стоит Говард Шульц, визионер, который переосмыслил итальянскую кофейную культуру и создал на ее основе доступную американскую роскошь, ставшую частью повседневной жизни. «Старбакс» регулярно попадает в списки самых благоприятных рабочих мест и гордится своим давним девизом: «Вдохновлять и взращивать человеческий дух: от одного человека и одной чашки – к целому району».

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.