Дмитрий Потапенко – Самоучитель бизнеса. Главные инструменты предпринимателя (страница 14)
Совет
В ритейле и общепите создание так называемого бренда – не более чем выпендреж. Бренд – это «Кока-кола», все остальное – логотип, нарисованный на бумаге девочкой за 100 долларов. Лучший «бренд» для магазина – «Продукты», для заведения общепита – «Столовая № 1». Клиенту наиболее понятны простые, примитивные вывески.
Важно учитывать тот факт, что на протяжении года торговля неравномерна – есть подъемы и есть спады. В России 22 торговых сезона, начиная от Дня ВДВ и заканчивая Днем всех влюбленных. Поэтому месяц должен отличаться от месяца. Сделайте хотя бы 12 торговых предложений – на каждый месяц. Обеспечьте выход соответствующего каталога. До начала акции договоритесь с поставщиком о сроках поставки товара. К сожалению, часто бывает так, что маркетинговые акции прописаны, а товара на полке нет.
Привлекать внимание лучше пакетным предложением, когда вы под праздник формируете некий набор, как это было в советское время. Снижение цен на отдельные товары и акции типа «две по цене одной» приведут только к увеличению продаж данных конкретных товаров. Руководствуйтесь логикой клиента, а не товара. Смотрите на клиента через призму его праздников, чтобы он видел, что вы помните его и о нем заботитесь. Продажи увеличивают не скидки и не сами пакетные предложения, а внимание к клиенту, когда вы вовлекаете себя в его жизнь.
Мотивы покупки для клиента:
• отпуск/командировка/выходные;
• праздники (календарные, профессиональные, личные);
• ремонт квартиры/дачи/офиса;
• начало учебного/дачного/спортивного сезона;
• распродажи/подарки/специальные предложения;
• дополнительные сервисы (доставка, гарантии, установка, кредит).
В CRM-систему нужно заносить все данные о клиенте, включая дни рождения детей, профессиональные праздники. Причем эти данные лучше получать не из анкет, а работой сотрудников, лучше всего – владельца компании.
Приведу пример. Раньше один из наших магазинов в Москве находился недалеко от «Газпрома». По логике вещей, это должен быть богатый район. На самом деле это не так. Однажды работаю в зале, приходит бабушка и покупает бутылку виски 0,5 л и мешок картошки 6 кг. Поскольку у нее есть карточка постоянного покупателя, начинаю ее расспрашивать, почему такой забавный набор. Оказывается, ей 89 лет, она работает завучем в школе. Сын у нее умер, но есть два внука. Виски она покупает себе, а картошку варит внукам. Всю эту информацию, включая имя клиента, мы забиваем в CRM-систему. К чему это приводит? Эту бабушку ни в коем случае нельзя поздравлять с днем рождения сына. Мы всегда поздравляем ее с днем рождения внуков, с Днем учителя, с началом учебного года и т. д. Обычно компании в таких случаях ограничиваются отправкой sms. Мы же отправляем этой клиентке открытку. По стоимости это дороже, но открытка хранится дольше. Причем открытка не от компании, а персонально от управляющего магазином. Категорически неверно отправлять: «Поздравляю вас… Компания такая-то». К клиенту обращаемся по имени, и подписью тоже должно быть имя.
Совет
Работайте над введением собственных торговых марок. Это относится как к ритейлу, так и к производству и предприятиям общепита. Чем их больше, тем выше ваша рентабельность, если у вас ритейл или общепит, и тем проще вам войти в каналы сбыта, если вы производитель.
Эффективный ассортимент
Формирование ассортимента – самое сложное в торговле. Именно эта область часто является слабым местом средней и малой розницы. Пока предприниматель не научится находить баланс, он будет в проигрыше. Мы, бывает, по нескольку месяцев не можем выработать ассортимент для магазинов «возле дома», потому что в Москве люди за любой мелочовкой едут в гипермаркет. И промашки, скажу честно, у нас были.
Итак, что следует знать, чтобы сформировать прибыльный ассортимент?
Оборотные и прибыльные товары
Товары в ассортименте делятся на те, что создают оборот, и те, которые приносят прибыль. В данном случае речь о чистой прибыли, которую получает ритейлер с конкретного товара, но стоит учитывать, что он не мог бы продавать «выгодные» товары, не имея в ассортименте «невыгодных».
К примеру, молоко – абсолютно невыгодный товар, но без молока открывать продуктовый магазин бессмысленно. Этот товар делает оборот, но не делает деньги. Это относится ко всем ходовым товарам – макаронам, крупам, сахару и так далее. Прибыль с них может колебаться от –1 % до +1 % в зависимости от сезона и сроков. Маржа вешается на товары, которые идут в дополнение и не являются товарами первой необходимости: алкоголь, кондитерские изделия, мясная гастрономия, сыры и прочее. При этом не стоит их переоценивать – многие любят говорить, что колбаса с завода стоит 100 рублей, а в магазине 200 рублей. Не вопрос. Я готов продавать за 100, только без холодильника, коммуникаций. Выставленное в зал в коробке с завода все это протухнет за полчаса. Чистая прибыль с мяса колеблется от 20 до 30 %, с колбасы – 10–15 %, с кондитерских изделий, особенно псевдоэлитных, – до 50 %.
Очень выгодной категорией является кулинария. Причем чем более заморочено блюдо, тем меньше шансов на нем заработать. Салат оливье, морковь по-корейски, свекла с майонезом – это наше все, на них можно делать до 80–90 %.
Непродуктовый сектор в разы выгоднее, хотя тут тоже все зависит от категории, и опять же, оставить один непрод нельзя. К примеру, одежда может приносить 60–70 %, посуда – 50–70 %. Из того, что я помню, самым выгодным товаром были «сезонные» китайские велосипеды – у нас была замечательная партия по 10 долларов, мы их продавали по 70. Но нельзя сказать, что мы обогатились: минусовое молоко никуда не делось. Какими бы выгодными ни были отдельные категории, суммарная прибыль ритейлера составляет 1–3 % с оборота.
Обязательным условием существования розничной торговли должен быть уход каких-то позиций в минус. Сеть Сергея Ломакина Fix Price, концепция которой «китайское барахло по доллару», наиболее наглядно демонстрирует этот принцип. Работа людей, которые формируют ассортимент, выше всяких похвал, причем, опять же, в нем есть обязательные продукты питания. Китайского барахла – воз и маленькая телега, и попробуй из миллиона позиций выбрать тысячу, которые будут расходиться.
Ассортимент – это колесо
Эффективный ассортимент – это колесо, или шарик. Он крутится, не останавливается – и в отделе закупок, и в отделе продаж.
Задача ритейлера – формировать ассортимент на очень короткий промежуток времени. Ассортимент не должен быть неизменным. В нем должны оставаться лидеры продаж. Делается список топ-товаров: лучшие по деньгам, по количеству, по марже. Весовая характеристика первых составит 60 % ассортимента, вторых – 30 % и самые прибыльные – одна десятая. Получается перечень примерно из 2000 позиций.
Совет
Не ставьте на полку то, что у вас не продается. На полку нужно ставить самый продаваемый товар.
Как увеличить прибыль на 100 %
Стратегий, как увеличить прибыль, пять.
1. Увеличить объем продаж на 100 %. Это реально, если ваши основные конкуренты разорились. Такая ситуация маловероятна.
2. Увеличить цену товаров на 15 %. Шансы на это при нынешней экономической ситуации минимальны.
3. Снизить зарплату на 25 %. И здесь есть НО: зарплату устанавливаем не мы, а спрос и предложение.
4. Снизить накладные расходы на 33 %. Подумайте, какие бизнес-процессы можно сократить.
5. Снизить затраты на закупки на 8,5 %. Давление на поставщика, замена дорогих составляющих (ингредиентов, комплектующих, расходных материалов и т. д.) более дешевыми.
Снижение издержек по любому из этих пунктов приведет к увеличению прибыли в два раза. Два последних пункта – наиболее реальные на сегодняшний день инструменты.
Совет
Желательно иметь на каждый товар как минимум трех поставщиков, чтобы была возможность оказывать давление на каждого из них. Так, на полке моих магазинов всегда стоят «Кока-кола», «Пепси-кола» и еще один аналогичный напиток.
Пробегусь по ключевым издержкам ритейлера, чтобы пояснить, как можно сократить бизнес-процессы, на чем сэкономить.
Самая главная издержка – это плата за товар. К сожалению, в финансовом анализе эту издержку почему-то выносят за рамки, хотя именно с нее все и начинается. К сокращению этой издержки ведет увеличение закупочной силы и давление на поставщика. Давление на последующее звено – это норма. И не надо думать, что этим занимается только розница. Производитель прессует поставщика, когда собирает комплектующие; его задача – получить отсрочки платежа.
Ключевым моментом работы с платой за товар является развитие. Департамент развития – главное функциональное звено в работе с этой издержкой. Чем больше объектов вы открываете, чем больше вы диверсифицируете свой бизнес с этим товаром, тем лучше.
Приведу пример. Я произвожу замороженные овощные смеси. У нас есть несколько каналов, которые осуществляют давление на поставщика, обеспечивающего овощами нашу розницу, производство и общепит. Одно время был спад. Мы как производство просели из-за того, что люди начали отказываться от овощей вразвес. Но нам удалось отстоять и скидку, и условия отсрочки платежа по той причине, что у нас активно развивались столовые, и в одно из блюд входила брокколи. Диверсификация вокруг продукта позволила снизить базовую издержку.