Дмитрий Потапенко – Самоучитель бизнеса. Главные инструменты предпринимателя (страница 13)

• Уровень доходов покупателей – средний, средний—, средний+.

Продуктовая корзина:

• товары отечественных производителей;

• товары no-name с низкой ценой;

• весовой товар (расфасовка своими силами);

• товары с акционной ценой;

• кулинария и выпечка узкой представленности;

• свежие продукты (раздел «Овощи-фрукты» лучше держать на аутсорсе);

• алкоголь, сигареты.

Важно для клиента:

• оптимальная цена;

• ассортимент преимущественно из товаров ежедневного спроса;

• наличие акций и специальных предложений;

• приветливый персонал европейской наружности;

• уютная, «домашняя» обстановка.

Каналы продаж:

• розничная сеть магазинов;

• оптовые продажи, закупочный союз;

• интернет-продажи, доставка;

• заказ в офис.

Как выжить единичному объекту

Всего существуют два типа магазинов – «возле дома» и «на выезде». Только после этого они начинают разделяться на гипер-, супер- и так далее. Гипер- и супермаркет тоже может быть возле дома. Важно понимать, что такое магазин «возле дома» («шаговой доступности»). Вы мысленно ставите циркуль, очерчиваете круг радиусом 500–800 м и считаете, сколько людей проживает в этом районе, прикидываете их количество и качество. Магазин «возле дома» крупной сети убивает розничную торговлю вокруг себя. Маленький магазин может выиграть у федералов только за счет месторасположения и ассортиментной политики.

Маленький магазин не конкурирует с большим

Федерал и транснационал не является конкурентом местного, локального игрока. Если он, по вашему мнению, таковым является, вам нечего делать в предпринимательстве. Локальный игрок ни при каких обстоятельствах не может конкурировать с десятимиллиардной закупочной силой «Пятерочки». Если вы будете пытаться играть на его поле, вы проиграете, потому что цены у него всегда будут ниже. Это основы рынка. На семинарах дискуссия на эту тему носит регулярный характер. И я всегда говорю: вы вольны поступать, как считаете нужным, но законы экономики переломить невозможно. Покупательская способность в ближайшие годы будет снижаться, федерал будет демпинговать, чего вам никогда не позволят издержки. Против демпинга, как и против лома, нет приема.

Если крупного федерального игрока в вашем районе пока нет, вы можете играть на неразвитости рынка, но это временное явление. Как только появится федерал, – а это рано или поздно произойдет, – вы должны будете перестроиться на локальные лавочки. Только при этом условии можно выжить, развиваться и строить собственную сеть. Работать в масс-маркете, где работает десяток федеральных сетей, бессмысленно.

Маленькие магазины должны быть нишевыми. Если вы пытаетесь «впихнуть невпихуемое» – в 50 кв. м ассортимент «Пятерочки» или «Магнита», – вы не нужны клиенту. Распозиционируйтесь с сетью по глубине ассортимента. Мясная лавка, сырная лавка, чайная лавка, винная лавка – такие магазинчики будут жить вечно, особенно если стоят дверь в дверь с крупным игроком.

В регионах эта проблема особенно актуальна. Там превалирует основная тройка – «Пятерочка», «Магнит» и «Ашан». Вся остальная розница умирает. Если вы хотите, чтобы в вашем регионе не было засилья федералов, захватывайте ключевые места. «Обкладывайте» своего потребителя. Заполняйте торговые точки простым товаром.

У маленького магазина никогда не будет от производителя низкой цены. Ваша политика – широта развития и глубина ассортимента. Крупные сети не работают с качеством. Открывайте лавки свежих фермерских продуктов.

Вьетнамский ритейл как модель

Меня очень вдохновляет пример вьетнамцев, которые нашли в Чехии место под солнцем.

Эксперты любят говорить, что по ритейлу Восточной Европы прошелся каток транснациональных компаний. Отчасти это верно – чешский рынок делят в основном иностранные торговые сети: немецкие METRO (под вывеской MACRO), Aldi, Globus, голландские Albert и Interspar, английская Tesko Stores. По данным GfK, 50 % чехов делают покупки в гипермаркетах, 17 % – в дискаунтерах, около 25 % выбирают супермаркеты, а остальные – так называемую несистемную розницу. К последней категории относятся и наши магазины, хотя формально они объединены в сеть.

Наша чешская сеть работает в формате «возле дома». Лобовой конкуренции с гипермаркетами и дискаунтерами этот бизнес не выдерживает, так как закупочная сила Tesko или Aldi кратно выше нашей – даже с учетом франшизы мы не можем предложить покупателю такие же цены. Но ритейл – это не торговля товаром: он продает две вещи – локацию и ассортимент. И покупатель сам выбирает – ехать в гипермаркет или, не снимая домашних тапок, дойти до ближайшего магазина. Со временем мы хотим превратить свои магазины в лавки, торгующие мясом, сырами, вином или молочной продукцией локальных производителей. Ассортимент будет узкий, но глубокий.

Казалось бы, в стране, где концентрация ритейла высока, конкурировать с торговыми сетями бессмысленно. Но именно здесь обосновалась самая большая в Европе диаспора вьетнамцев, открывших повсюду рынки, магазины и рестораны. Особенно много их в Праге, где вьетнамские лавки – «вечерки», работающие круглосуточно, оккупировали подъезды жилых домов.

От русских, которых здесь тоже немало, вьетнамцев отличает колоссальная работоспособность. Пока папы и мамы торгуют в «вечерках», дети учатся в чешских вузах. В то время как русские дети, которым родители покупают в Праге квартиры и оплачивают учебу, к знаниям особо не стремятся – я вижу это по семьям своих компаньонов. Зато в Чехии много бизнес-гуру из России, приезжающих рассказывать нашим иммигрантам, как правильно делать бизнес.

Как строить отношения с поставщиками

Не надейтесь, что поставщик будет за вами бегать. Вы будете бегать за поставщиком. Более того, не все товары он согласится вам поставлять. Единичный магазин и даже мелкая сеть для поставщика – ничто. Это миф, что магазины давят на поставщика. Все наоборот, особенно если у магазина нет рыночной, закупочной силы. Поставщику выгоднее отвезти товар в крупную сеть, такую как «Ашан» и «Метро». Цена у вас будет существенно выше, чем в сети. Например, у меня в начале этого года входная цена одного из продуктов по контракту была на 10 % выше, чем его продажная цена в «Ашане». Мелким предпринимателям нужно образовывать закупочные союзы – это единственный способ получить от поставщика низкую цену.

Закупочный союз – это когда объединяются как бы конкуренты. Вы вместе закупаете товар у одного поставщика и консолидируете затраты на логистику, склад. Это один из самых эффективных способов увеличения прибыли – снижение затрат на закупку.

Например, когда в Польше производители консервированной плодоовощной продукции осознали, что ожидается выход на рынок крупного зарубежного игрока, владельцы шести компаний сели за стол и договорились об одной очень непростой вещи. Каждый снял с себя «корону», забыл о том, что он владелец компании, и они условно распределили между собой должности: один – генеральный директор, другой – исполнительный директор, третий – финансовый директор и т. д. Результат? Сейчас они занимают 25 % рынка, а упомянутому крупному товаропроизводителю войти на польский рынок не удалось.

Основная проблема, почему наши предприниматели не поступают так же, – ментальная. 90 % предпринимателей не понимают, что они работают в трех ипостасях, которые нужно разнести. Эти три ипостаси – владелец, управляющий и инвестор. Совмещая их, мы не можем сами себя уволить. Мы должны четко осознать, в какой функции мы работаем внутри компании.

Инвестор – инвестирует деньги. Он вошел в компанию и вышел из нее, он не вмешивается в управление. Владелец – тот, кто владеет имущественным комплексом, сдает его и получает ренту за счет того, что в свое время купил основные средства. Управленец – это тот, кто может сдавать свои деньги инвестору или свое имущество тому, кто является владельцем, но он несет ответственность за управление компанией и может быть из компании уволен со штрафными санкциями. Ключевым фактором являются штрафные санкции.

На мой взгляд, наши предприниматели к разделению этих функций не готовы.

Закупочные союзы крайне полезны в случаях, когда производители сговариваются и выставляют ритейлу невыгодные условия. Объединившись, ритейлеры могут заказывать аналогичную продукцию, скажем, в Китае, и она будет стоить дешевле. Когда мы раскручивали «Пятерочку», «Кока-кола» и «Пепси-кола» сравняли закупочные условия. Нашим ответом стал продукт под названием «Наша кола», который по внешнему виду походил на продукцию этих компаний, но стоил дешевле. Мы ставили его на полку на место «Кока-колы».

Как привлечь покупателя

Работа по привлечению клиента начинается задолго до открытия магазина, а именно – когда вы берете помещение в аренду. На дверь вешается лист бумаги формата А4: «Такого-то числа здесь откроется магазин». Больше никакой рекламы не надо. Бабульки разнесут слух по всему району. В бумажном спаме (листовках) вы не пробьетесь, не переиграете маркетинговый бюджет крупной сети.

На первый день у вас аудитория будет. Главное – не разочаровать покупателей в дальнейшем. Если магазин продуктовый, в первый день у вас должны дешево стоить три продукта: яйца, бананы и молоко в упаковке 1,5 литра. Бабульки разнесут по всему микрорайону слух, что у вас дешево, и к вам повалят толпы.