Дмитрий Пермяков – Системный рекрутинг. Бизнес-процессы в нотации BPMN и EPC (страница 1)
Дмитрий Пермяков
Системный рекрутинг. Бизнес-процессы в нотации BPMN и EPC
Введение.
В современных условиях проблема нехватки персонала затрагивает практически все организации – от малых предприятий до крупных корпораций. На основе моего опыта могу констатировать: примерно в 40% случаев неудачи в рекрутинге связаны не с дефицитом кадров, а с системными ошибками в организации процесса поиска.
За последние 5-6 лет рынок труда претерпел существенные изменения. Если ранее доминировала модель рынка работодателя, где компания определяла условия найма, то сейчас мы наблюдаем переход к балансу сил. Сегодня работодателям приходится активно конкурировать за квалифицированных специалистов, тогда как конкуренция между самими соискателями значительно снизилась.
В условиях возросшей конкуренции закономерно усиливается роль маркетинговых подходов. Современный рекрутинг приобретает черты эффективных продаж: лидеры рынка используют целевой маркетинг, работают с социальными сетями, формируют вакансии как привлекательные коммерческие предложения. Соответственно, меняется и набор компетенций рекрутера – сегодня в него неизбежно входят элементы маркетингового мышления.
Данный справочник адресован специалистам по рекрутингу, предпринимателям и руководителям, отвечающим за подбор персонала. Хотя основные принципы излагаются на примере процессов среднего и крупного бизнеса, они сохраняют свою актуальность и для малых компаний – фундаментальные механизмы рекрутинга едины для организаций любого масштаба.
Современные инструменты автоматизации, безусловно, облегчают отдельные задачи: отслеживание вакансий, формирование описаний, первичный отбор кандидатов. Однако практика показывает: рекрутеры, ограничивающиеся только техническими решениями без глубокого понимания сути процессов, уступают тем, кто комплексно подходит к рекрутингу. В конечном счете, успех определяет не уровень автоматизации, а глубина понимания механизмов подбора.
В этом справочнике мы последовательно разберем весь цикл рекрутинга – от инициации вакансии до перехода сотрудника на стажировку. Этап стажировки сознательно вынесен за рамки данного издания, поскольку ему посвящена отдельная публикация – «Бизнес-процессы. Стажировка нового сотрудника».
Для читателей, впервые знакомящихся с темой бизнес-процессов, рекомендую предварительно изучить основы методологии в книге «Коротко о том, как читать бизнес-процессы». Дополнительные практические примеры содержатся в сборнике «О бизнесе на примерах», где значительное внимание уделено кейсам по рекрутингу.
В ходе изложения я акцентирую внимание на профессиональных тонкостях оценки и подбора персонала. При этом я сознательно опираюсь на классические методологии экспериментальной психологии, поскольку современные HR-концепции в большинстве своем базируются на этой научной основе.
Я всегда открыт к профессиональному диалогу – вы можете предложить тему для следующего издания, поделиться наблюдениями по опубликованным материалам или указать на возможные неточности.
Для связи: https://vk.com/konsalt.permiakov
Общие замечания
Рекрутинг, как и многие кросс-функциональные процессы, не имеет четко выраженного начала. Условно мы будем считать, что он стартует в одном из двух случаев: при поступлении в HR-службу официальной заявки или при выявлении системой мониторинга признаков приближающегося дефицита персонала. Разумеется, сам мониторинг предполагает существование неких критериев и механизмов оценки кадровой ситуации, которые задаются за рамками данного процесса. Мы не будем детально анализировать эту ветку, ограничившись обзорным рассмотрением. На схеме процесса мы обозначим только сигнал такой системы – «Риск возникновения нехватки персонала».
Стоит отметить ещё один важный аспект. В крупных организациях обычно существует регламент, определяющий перечень должностных лиц, имеющих право инициировать подбор персонала. Для малого бизнеса это не так актуально, но при наличии в компании хотя бы нескольких отделов такой подход уже оправдан. Например, если в штате есть главный бухгалтер и его помощник, логично предоставить главбуху право подавать заявку на подбор, оставив непосредственный поиск за HR-специалистом. Это решает две задачи. Во-первых, это вопрос эффективного делегирования – передавая право инициации вакансии, руководитель экономит своё время. Во-вторых, следуя процедуре запуска вакансии, инициатор должен обосновать её необходимость, скорректировать профиль будущего сотрудника и оценить предполагаемую нагрузку новой единицы.
Интересно наблюдать, как руководители, обосновывая вакансию, детально расписывают функциональную нагрузку нового сотрудника, наглядно демонстрируя его незаменимость, при этом не всегда учитывая текущую загрузку уже работающих сотрудников. После нескольких таких случаев и их последующего разбора наступает «неожиданный» эффект – руководители начинают более ответственно подходить к использованию кадрового ресурса. Таким образом, процедура обоснования вакансии превращается в инструмент оценки рациональности распределения рабочей нагрузки.
Этот принцип, хорошо прослеживающийся в процессе рекрутинга – способность косвенно улучшать качество управления персоналом, – характерен и для других кросс-функциональных процессов, таких как маркетинг и продажи, снабжение и складское хозяйство.
Отдельно стоит остановиться на событиях, инициирующих наш процесс. Первый вариант – заявка на рекрутинг – вполне понятен: уполномоченные руководители обращаются к HR-специалисту, и процесс запускается. Однако существует и другой сценарий, когда рекрутинг начинается по инициативе самого HR-специалиста. На этом моменте стоит задержать внимание. Данная тема не войдет в графическое представление процесса, но я считаю необходимым её обозначить и кратко обсудить.
Когда HR ищет персонал без стандартной заявки.
Такого рода системы, которые в автоматическом режиме стартуют рекрутинг, как правило, встречаются в крупном бизнесе. При этом нередко и среди небольших компаний встречаются руководители, которые совершенно интуитивно, без специальных знаний поступают в точности так же.
Вначале мы должны вспомнить, что кадровый рынок – это рынок, на котором мы так же конкурируем. И как любой другой, он нуждается в исследовании. Собственно, ради такого мониторинга и проводят, так сказать, «холостой рекрутинг». Процесс реализуется практически полностью (в некоторых случаях даже вплоть до стажировки), которая заканчивается или отказом соискателю, или заменой более слабого сотрудника вновь найденным. Удовольствие, конечно, дорогое, но при определённых масштабах бизнеса такой подход становится экономически целесообразным даже на короткой дистанции.
Другими словами, HR служба исследует рынок, периодически реализуя наш бизнес-процесс частично или полностью в отношении сложных вакансий из-за своеобразной «любви к рекрутингу».
Другой вариант «автоматического» запуска рекрутинга может происходить из-за экономических моментов. Например, мы обнаружили, что уровень заработных плат разнорабочих сильно снизился в регионе нашего присутствия. Например, из-за того, что крупная иностранная компания покинула наш рынок. Результатом этого стало падение уровня заработной платы определённой категории персонала. В этом случае рационально немного почистить штат от нерадивых сотрудников и пополнить его более эффективными. Понимаю, что это звучит не очень человечно, но реальность такова, что корпоративная практика не всегда имеет ангельскую улыбку, нередко это и волчий оскал.
Такого рода рекрутинг выполняется на основании динамики представленных на рынке резюме. В текущих условиях это редкость. Но знать о том, что такой механизм существует, на мой взгляд, очень полезно.
Другим «автоматическим» запуском рекрутинга может быть производственный план. Так, например, предприятие планирует увеличить выпуск готовой продукции, что повлечёт за собой необходимость в большей производительности. Но не всегда этого можно достичь за счёт оптимизаций и автоматизации, могут понадобится и дополнительные сотрудники. В этом случае HR служба начинает искать персонал на опережение, например, формируя кадровый резерв. Чтобы такое реализовывать, нужно быть желанным работодателем = иметь сильный HR бренд. Например, нашему Газпрому такие манёвры вполне доступны. Но «иметь сильный HR бренд» – это не только про крупную компанию. Такие трюки доступны и малому бизнесу.
Ещё один вариант «автоматического» запуска рекрутинга – он носит немного шпионский характер. Речь о контроле активности сотрудников на кадровом рынке. В этом вопросе могут быть полезны разнообразные сервисы, отслеживающие резюме и просто просмотр резюме, которые выдаёт система поиска. К этой же категории (шпионской) можно отнести и слухи, которые проверяются путём беседы с подозреваемым сотрудником. В таком же контексте неплохо работает и более «цифровой» способ, например, отслеживание опозданий, производительности, общего настроения, замотивированности сотрудников. Негативная динамика всегда указывает на повышение вероятности увольнения, а значит и скорой необходимости искать замену.
Вариантов, при которых HR по умолчанию начинает искать персонал достаточно много, я перечислил базовые. Теперь мы можем перейти к нашему БП.