Дмитрий Пермяков – Системный рекрутинг. Бизнес-процессы в нотации BPMN и EPC (страница 3)

Описание:

После принятия соискателем оффера проводится начальное знакомство с будущим стажёром: оформление документов, первичный инструктаж, предоставление необходимых ресурсов. Затем стажёр передаётся непосредственному руководителю («заказчику»). Формируется план стажировки с контрольными точками – сроками промежуточного и финального контроля результатов.

ЕСЛИ стажёр не успешно прошёл стажировку → поток соискателей продолжает поддерживаться

ЕСЛИ стажёр успешно прошёл стажировку → отправляется сообщение о прекращении продвижения вакансии и фиксируется время окончания работ по её закрытию

Процесс запускается сразу после найма подходящего соискателя. Параллельно продолжается продвижение вакансии (с различной интенсивностью) и отбор новых кандидатов.

Ответственный:

HR-служба (отдел, специалист, фрилансер, кадровое агентство), возможно участие маркетинга

Комментарий:

Хотя данный подпроцесс детально рассмотрен в отдельном справочнике, отмечу ключевые моменты. Наибольшая вовлечённость «заказчика» наблюдается на этапе организации стажировки (рис. 2). В контексте рекрутинга важно понимать, что этап стажировки фактически стартует одновременно с поступлением заявки на поиск сотрудника (рис. 3). Подготовительный этап здесь так же важен, как и в рекрутинге – именно от него зависит успешность адаптации нового сотрудника.

Рисунок 3. Стажировка нового сотрудника, важный момент.

Декомпозиция подпроцессов рекрутинга.

Прежде чем перейти к детальному рассмотрению алгоритмов рекрутинга, отмечу несколько важных моментов.

Современный рекрутинг представляет собой синтез психологии, маркетинга и менеджмента.

* Неэффективное позиционирование компании на рынке труда приводит к слабому потоку соискателей и ограничивает выбор кандидатов.

* Непроработанный процесс адаптации новых сотрудников ведет к потере до 70% персонала на этапе стажировки и значительно увеличивает сроки полноценного включения в работу.

* Ошибки в психологической оценке соискателей приводят либо к найму неподходящих кандидатов, либо к завышению требований, что делает рекрутинг длительным и дорогостоящим.

Каждый из этих компонентов критически важен для успеха.

Предлагаемая логика процесса апробирована в различных условиях: в работе кадрового агентства, при предоставлении временного персонала (аутстаффинг) и в традиционном бизнесе.

На практике предприниматели часто начинают серьезно задумываться о системном рекрутинге, лишь столкнувшись с критическими ситуациями – когда собственник вынужден самостоятельно разгружать фуры или главный бухгалтер работает ночами.

При работе с такими клиентами нередко требуются серьезные дискуссии, чтобы убедить их в необходимости инвестировать в маркетинг на кадровом рынке и выстраивать процессы адаптации новых сотрудников.

Надеюсь, что читатель этой книги уже преодолел стадию отрицания и готов системно подойти к решению кадровых задач.

Оценка и конкретизация заявки на рекрутинг [A]

Рисунок 4. Декомпозиция «Оценка и конкретизация заявки на рекрутинг [A]» (в нотации BPMN).

Данный подпроцесс мы будем рассматривать последовательно: сначала в общем виде, затем детально. Именно здесь начинается проработка всех аспектов вакансии, включая подготовку к будущей стажировке сотрудника.

На Рисунке 4 представлена декомпозиция подпроцесса в нотации BPMN. Обратите внимание на три варианта его запуска:

«Зелёный» старт» – поступление заявки от внутреннего заказчика (например, требование коммерческого отдела на менеджера по продажам или заявка цеха на разнорабочих).

«Жёлтый» старт» – инициация вакансии HR-службой по собственному мониторингу (планируемое увольнение сотрудника, увеличение объёмов производства).

«Красный» старт» – пересмотр вакансии из-за неэффективности продвижения. Важно: такой запуск происходит только при достаточном количестве просмотров вакансии, но нулевой конверсии в найм. Это сигнал, что предложение не соответствует рыночным условиям и требует пересмотра ключевых параметров.

Необходимо подчеркнуть, что решение о «красном» старте формируется на основе анализа данных с последующих этапов ([C] и [D]), а не принимается автоматически в рамках подпроцесса [B].

Проверка заявки на формальные признаки [A.1.1.]

Описание:

Первоначально проверяется, относится ли вакансия к новым (ранее не подбирались) или к известным. Если вакансия новая, то контролируем, чтобы были предоставлены основные сведения по ней, и передаём её на этап «Разработка профиля вакансии [A.1.2.]». После того, как профиль вакансии будет разработан, возвращаемся на текущий этап и осуществляем окончательную проверку вакансии и её согласование.

Если вакансия уже известна, то продолжаем проверку. Проясняем обоснованность открытия вакансии, согласуем вакансию с Исполнительным директором, финансовыми службами, определяем приоритетность вакансии.

ЕСЛИ вакансия соответствует установленным требованиям и согласована ответственными лицами, то переходим к «Анализ и согласование качественных характеристик [A.2.]»

ЕСЛИ вакансия содержит ошибки (не соответствует внутренним требованиям) или не согласована ответственными лицами, то мы завершаем работу по вакансии, а внутреннего заказчика уведомляем об этом, указывая причины и рекомендации по устранению недостатков.

Ответственный:

HR-служба (или отдел, или отдельно взятый специалист, или фрилансер, или кадровое агентство)

Комментарий:

Нужно учитывать, что если вакансия у нас запускается на основании «жёлтой» ветки, то мы на этом этапе находим и внутреннего заказчика и согласуем с ним вакансию. Внутренний заказчик может отказать в запуске вакансии. Детальнее этот момент мы будем рассматривать при декомпозиции этого элемента.

Разработка профиля вакансии [A.1.2.]

Описание:

В отношении вновь возникшей вакансии прорабатываются общие психологические и профессиональные особенности требуемого специалиста. Если данная вакансия не знакома коллективу компании, производится подбор эксперта, способного помочь сформулировать профиль специалиста.

По результатам готового профиля выстраивается набор средств оценки соискателя (профессиональные тесты, психологические методики, система шкал для экспертной оценки).

Проводится обследование кадрового рынка, на основании которого вырабатывается позиция по оплате труда и условиям занятости.

После составления профиля вакансии возвращаемся на этап «Проверка заявки на формальные признаки [A.1.1.]».

Ответственный:

HR-служба (отдел, специалист, фрилансер, кадровое агентство). Заказчик рекрутинга выступает в роли эксперта, консультирующего HR.

Комментарий:

Большинство компаний, как малых, так и крупных, пренебрегают разработкой профиля вакансии, вероятно, из-за недостаточного понимания практического применения этого инструмента. Мы рассмотрим этот вопрос детально, но рекомендую предварительно ознакомиться с главой «Основы оценки соискателей» в дополнительных материалах.

Окончательное утверждение профиля вакансии происходит на этапах «Проверка заявки на формальные признаки [A.1.1.]» и «Анализ и согласование качественных характеристик [A.2.]»

Анализ и согласование качественных характеристик [A.2.]

Описание:

На основании причин открытия вакансии и специфики ключевых задач производится конкретизация следующих характеристик требуемого сотрудника:

* Вероятность карьерного роста

* Допустимые пределы опыта работы (прямой, смежный)

* Наличие специфичных характеристик

* Длительность найма

* Сходимость с коллективом

* Программа стажировки с критериями оценки

После согласования характеристик переходим к «Проверка реалистичности вакансии [A.3.]».

Ответственный:

HR-служба (отдел, специалист, фрилансер, кадровое агентство). Заказчик рекрутинга выступает в роли эксперта.

Комментарий:

Для стандартных вакансий этап проходит быстро, для новых – требует значительного времени, особенно на согласование методов оценки. HR специалисты обеспечивают релевантность вакансии рынку и задачам компании, что требует соответствующего организационного статуса (подчинение директору или директору по персоналу).

Особый случай – поиск замены для самого «заказчика рекрутинга», что меняет контекст поиска.