Дмитрий Медведев – Основы системных решений по модели Черчилля (страница 4)
Еще в 1971 году был развеян миф о пользе историй успеха, показав, что при изучении чужих практик студенты неспособны наработать собственный опыт и понять, что именно работает, а на чем не обязательно заострять внимание.
Опыт играет важную роль в том,
Признавая важность опыта в управленческой деятельности, многие авторы образовательных программ по направлению «менеджмент» снабдили свои курсы различными кейсами и типовыми ситуациями, с которыми могут столкнуться будущие руководители. Правда, эффективность такого подхода оказалась весьма низкой. Стерлинг Ливингстон (1916–2010) еще в 1971 году развеял миф о пользе историй успеха, показав, что при изучении чужих практик студенты неспособны наработать собственный опыт и понять, что именно работает, а на чем не обязательно заострять внимание. Они «исследуют записанные учебные примеры с проблемами и возможностями, открытыми кем-то другим, обсуждают их, но ничего не делают». Они не понимают истинного значения и масштаба последствий тех событий, которые представлены им для изучения, поскольку эти примеры неспособны передать все нюансы, эмоции и ошибки реальных ситуаций.
Подобная особенность нисколько не принижает важности и необходимости обучения. Она лишь указывает на ограничения в освоении некоторых навыков. Указывает она и на то, что отсутствие реального опыта, полученного на собственной шкуре, является серьезным препятствием для успешного руководства. Поэтому «молодой лидер», как заметил однажды Генри Минцберг (род. 1939), – это, по сути, оксюморон. «Как можно назвать лидером того, кто еще не прошел сурового испытания опытом?» – спрашивает исследователь. Ему вторят японские ученые Икудзиро Нонака (род. 1935) и Хиротака Такеути (род. 1946), констатируя, что «житейская мудрость позволяет руководителям вникнуть в суть и интуитивно оценить значение людей, вещей и явлений».
Упоминания о «властных побуждениях, возникающих стремительно и внезапно», которые «сильно влекут к чему-нибудь или отвращают от какой-либо вещи», содержатся в эссе Мишеля Монтеня. По его словам, он «позволял этим побуждениям руководить собою, и это приводило к столь удачным и счастливым последствиям, что, право же, в них можно было бы усмотреть нечто вроде божественного внушения». В дальнейшем ученые сняли пелену таинственности с этого явления, известного сегодня как интуиция. По мнению лауреата Нобелевской премии по экономике Герберта Саймона (1916–2001), интуиция есть не что иное, как неосознанное узнавание. «Ситуация дала подсказку, подсказка дала доступ к информации, хранящейся в памяти, а информация дала ответ», – объясняет ученый. Развивая его выводы, другой нобеляр Даниэль Канеман (род. 1934) указывает на прямую зависимость развития интуиции от качества и быстроты обратной связи, а также возможности практиковаться{21}.
Уинстон Черчилль, который довольно рано начал политическую карьеру – в двадцать шесть лет был избран в парламент, а в тридцать один занял первую должность – заместителя министра по делам колоний, – мог бы выступить с опровержением этих утверждений. И действительно, в начале жизненного пути он не считал молодость помехой для принятия решений. В своей первой книге, отбиваясь от возможных обвинений недоброжелателей и скептически настроенных читателей, он утверждал: «Если написана чушь, то ни возраст, ни опыт не смогут это исправить, а если правильные вещи, то ни в том, ни в другом эта точка зрения не нуждается». В конце концов, делал он заключение, «теорема Эвклида не будет менее бесспорна, предложи ее младенец или идиот». Затем, в раннем произведении о жизни своего отца, период работы над которым пришелся на 1902–1905 годы (как раз до назначения на первый государственный пост), он привел строки из Библии, которым явно симпатизировал: «Не многолетние
Однако, став старше и мудрее, Черчилль все чаще соглашался, что знания приходят с опытом и «нельзя приписывать людям “начала” разумение людей “конца”». Описывая в своих мемуарах переизбрание Франклина Рузвельта (1882–1945) на третий президентский срок, он признавал, что «ни один человек, вновь пришедший к власти, не мог обладать такими знаниями и опытом или быстро приобрести их». При этом приобретение опыта является активным процессом. Недостаточно просто наблюдать, к каким последствиям приводят принимаемые решения, нужно уметь искать объяснение произошедшего, выворачивать события наизнанку с выявлением нового даже в знакомых явлениях и фактах. «Чтобы не потерять власть, – советует профессор Джеффри Пфеффер (род. 1946), – необходимо тонко чувствовать едва уловимые изменения в окружении и то, насколько определенный набор действий и определенный подход эффективны»{22}.
Несмотря на явные преимущества, опыт, как пример обратной связи, также имеет и существенные ограничения.
Во-первых, опыт помогает калибровать наше поведение в часто принимаемых решениях. Но есть большой пласт проблем выбора, возникающих далеко не каждый день. Черчилль, упоминая такие случаи, называл их «суровой школой, в которой уроки даются обычно лишь раз в жизни». А учитывая, что к такой категории, как правило, относятся самые важные решения, прав лауреат Нобелевской премии по экономике Ричард Талер (род. 1945), заметивший как-то, что «мы, скорее всего, будем делать правильный выбор в условиях низких ставок, а не больших».
Во-вторых, опыт не поможет, когда обратная связь отсутствует. Обычно такие ситуации наблюдаются в отношении отвергнутых возможностей. Можно долго следовать определенному алгоритму, не зная, что существуют более эффективные способы. Другой вариацией этой особенности является отношение некоторых экспертов, которые, моделируя ситуации и готовя прогнозы, не утруждают себя отслеживанием их достоверности и применимости на практике. Исследования показывают, что это чувство является необоснованным и способно привести к серьезным ошибкам{23}.
Со вторым ограничением связано следующее интересное обстоятельство. Человеческий опыт представляет собой не только анализ последствий и поступающей информации о достигнутых успехах или понесенных потерях – он затрагивает тонкие психические процессы, известные в психологии как явление переноса. Впервые это явление было описано в 1905 году Зигмундом Фрейдом (1856–1939) в его работе «Фрагмент анализа одного случая истерии». Фрейд показал, что при восприятии отношений человеческий мозг соотносит их с прошлым и окрашивает в зависимости от предыдущих взаимоотношений, бессознательно перенося ранее пережитые эмоции и чувства с одного лица на другое. Именно поэтому первостепенная роль в формировании личности и мировоззрения принадлежит детству, с которым соотносится большинство последующих событий.
Для нашего исследования явление переноса важно тем, что указывает на такое опасное следствие опыта, как зашоренность. Опираясь на некогда успешную практику, руководитель может стать рабом устаревшей ментальной модели. Поэтому необходимо делать ревизию своих взглядов и проявлять гибкость, приводя, как заметил Дж. Пфеффер, «собственное поведение в соответствие с новой реальностью, даже если это потребует отказа от некоторых старых привычек». На это же указывал и Н. Винер, постулируя, что об эффективной обратной связи и формировании процесса научения можно говорить только в том случае, если информация о результате выполнения команды способна «изменить общий метод и форму выполнения задачи». В противном случае происходит лишь простая диспетчеризация с поиском успешного ранее решения, чреватая негативными последствиями в условиях быстро меняющейся внешней среды{24}.
Рассматривая ограничения опыта, мы упоминали о случаях отсутствия обратной связи, которые не позволяют оценивать успешность выбранных подходов и корректировать принятые решения. Но гораздо чаще руководители сами лишают себя возможности наблюдать обратную связь, ограничиваясь лишь принятием решений и доведением своих указаний до исполнителей. В результате, как заметил Н. Винер, может оказаться, что «высшие должностные лица основывают свою политику на совершенно неправильном представлении о фактах, которыми располагают их подчиненные». Принцип самому наблюдать за исполнением своего указания стар как мир. О нем писал еще Сенека (4 г. до н. э. – 65 г.), приводя пословицу, что «гладиатор принимает решение на арене», и добавляя от себя: «Только на месте, да и то при неусыпном внимании, можно не упустить мимолетный случай»{25}.
В биографии Черчилля были разные эпизоды, в том числе и дистанционно принятые ошибочные решения на основе неточной или устаревшей информации. Но в целом британский политик был сторонником лично выезжать на место событий и высказывать свое мнение только после того, как сам убедится в специфике ситуации. «В те дни я часто бывал на фронте и был в таких тесных отношениях с британским и французским штабом, что смог в некоторой степени разобраться в новых условиях», – писал он о своем опыте в Первой мировой войне. Аналогичной практики он придерживался и в следующем военном конфликте. После назначения в Адмиралтейство он первым делом счел необходимым в кратчайшие сроки посетить главную военно-морскую базу Королевского ВМФ Скапа-Флоу. Через неделю после посещения Скапа-Флоу Черчилль вместе с заместителем начальника Военно-морского штаба направился в Портсмут. Он был неприятно удивлен, увидев, что в одной локации были сосредоточены основные исследовательские центры в области беспроводных технологий. На следующий день он выразил адмиралу Паунду свои опасения относительно «размещения столь важных объектов в столь уязвимом месте» и попросил принять корректирующие меры.