Дмитрий Медведев – Основы системных решений по модели Черчилля (страница 3)
Прямым следствием открытости систем является их второе свойство – адаптация к внешним изменениям. Адаптация может проявляться по-разному. Система может реагировать на изменения модификацией своих внутренних сущностей. Например, она может переходить на новую технологию, менять институциональную среду, пересматривать цели, осуществлять кадровые перестановки, сокращать или увеличивать объемы потребления существующих, а также устремляться на поиски новых ресурсов. Кратковременная адаптация может привести к долговременной эволюции системы. Возможен и другой вариант развития событий, когда реакцией на изменения служит преобразование внешней среды. Например, во время противостояния с противником в ходе боевых действий{15}.
Третье свойство – целеустремленность. Каждая система существует ради достижения определенных целей, поэтому при ее описании важно понимать, что представляют собой эти цели, как их можно достигнуть и какие способы достижения используются в настоящий момент, какая информация необходима, какие люди и ресурсы в составе системы задействованы, как они связаны между собой, какие ограничения препятствуют достижению цели, а также какие внешние факторы влияют на общий успех.
Учитывая, что речь идет о социальных системах, при рассмотрении целеустремительных свойств системы важно уделять внимание взаимной увязке общей цели системы и частных целей входящих в нее людей. При увлечении локальными победами из виду может упускаться негативное влияние отдельных действий на общие показатели. На это часто указывал Черчилль, критикуя военных за ограниченность взглядов, отказ обозреть ситуацию в целом и учесть не только военные, но и экономические, технологические, психологические и политические факторы. «Будучи знакомы лишь с частью проблемы, военные могли решать лишь те задачи, которые попадали в военную сферу», – отмечал он, указывая на серьезную опасность перехода власти в их руки, когда политика «исходит лишь из узкоспециализированной военной точки зрения и неспособна справедливо оценить многие важнейшие процессы внутри страны и за рубежом»{16}.
Одной из основных проблем является противоречие частных целей индивидов между собой, а также их коллизия с общей целью системы.
Перечень проблем, связанных с целеустремленностью системы, не исчерпывается отказом видеть за деревьями лес. Другая проблема характеризуется противоречием частных целей индивидов между собой, а также их коллизией с общей целью системы. Это противоречие порождает внутренний конфликт, который является еще одним свойством социальных систем. Черчилль упрекал начальников штабов в том, что они не рассматривают войну в целом, а находятся под влиянием внутриведомственных взглядов, определяемых интересами их вида вооруженных сил. Схожее мнение сложилось и у других очевидцев. Неоднократно присутствовавший на заседании Комитета вице-маршал ВВС Эдгар Джеймс Кингстон-Макклори (1896–1972) вспоминал, что «начальники штабов обладали огромной реальной властью, когда действовали согласованно». Но только согласованно они действовали редко, тратя большую часть времени и сил на споры между собой. Вместо представления военному кабинету взвешенной позиции, учитывающей особенности, потребности, возможности и ограничения каждого вида вооруженных сил, начальники штабов видели в себе в первую очередь представителя и защитника интересов своих соплеменников по оружию. А учитывая, что достижение этих интересов лежало в плоскости распределения ресурсов, многие из которых были общими, командную работу сменяла борьба за приоритеты.
В этом отношении показательно заявление руководства Штаба ВВС в 1938 году. Пытаясь переключить на себя большую часть ресурсов, они убеждали политиков, что, в то время как малочисленная британская армия не в состоянии выиграть войну, а ВМФ для достижения победы потребуются годы, только мощная и развитая авиация способна дать достойный отпор противнику.
После начала войны борьба за ресурсы развернулась с новой силой. В ноябре 1939 года между сухопутной армией и ВВС разразился конфликт относительно объемов поддержки авиацией британских экспедиционных сил, направляемых для предстоящего сражения с вермахтом в Европу. «Эта проклятая борьба с Министерством авиации становится все хуже и хуже», – записал в дневнике начальник Имперского генерального штаба генерал Эдмунд Айронсайд (1880–1959). Возглавляемое Черчиллем Адмиралтейство тоже находилось с коллегами из ВВС на ножах, пытаясь взять под контроль Береговое командование авиации.
Наглядным примером конфликта стала совместная работа по планированию и осуществлению Норвежской кампании в конце 1939-го – первой половине 1940 года, во время которой каждый член Комитета начальников штабов играл свою игру. Начальник Штаба ВВС маршал Сирил Ньювал (1886–1963) старался не допускать распыления ресурсов, больше беспокоясь о воздушной обороне Великобритании, чем о предстоящей операции в Норвегии, Айронсайд держал в голове потребности армии в грядущем сражении с немцами во Франции, а начальник Военно-морского штаба адмирал Дадли Паунд (1877–1943), понукаемый своим руководителем Черчиллем, пытался проводить активную политику минирования территориальных вод и высадки в норвежских портах британского контингента. В результате, когда началась операция, армия и флот, без совместных обсуждений и согласований, назначили двух командующих, дав каждому из них разные установки. Появление проблем было лишь вопросом времени, причем ждать их пришлось недолго.
Помимо противоречия в целях столкновениям также способствует личная неприязнь руководителей. Айронсайд был невысокого мнения о Паунде, считая его «глухим и редко высказывающим свое мнение, да и то только по военно-морским вопросам», а начальника Штаба ВВС он вообще называл «шутом, не имеющим представления о современной войне»{17}.
При рассмотрении конфликтов важно понимать, что мы говорим о социальных системах. Популярная практика нивелирования противоречий за счет активизации обмена информацией между конфликтующими индивидами, поиска компромисса, а также уменьшения возможностей выбора низводит социальную систему до биологической с превращением ее членов в роботов. Учитывая эту особенность, перед менеджментом, как указывал Рассел Акофф (1919–2009), стоит гораздо более сложная задача, чем стандартный путь, приводящий к деградации системы, – создание организации, которая способна «непрерывно рассасывать конфликты, увеличивая одновременно возможность выбора»{18}. Например, разрешение противоречий между тождественными элементами может достигаться, во-первых, за счет их разделения и исключения причины коллизии, во-вторых, объединения в борьбе с общей противоположностью и, наконец, в поиске новых источников существования.
Противоречие, особенно если оно не разрешается и приводит к ослаблению единства, безусловно, негативно сказывается на системе. Но одновременно с отрицательным влиянием в разрешении противоречий заложен потенциал для дальнейшего развития, поскольку противоречия заложены в основу системы. Они проявляются не только между борющимися за общий ресурс элементами, но и в конфликтах между потребностями и возможностями, старым и новым, свободой и ограничением. Причем эти противоположности дополняют друг друга, вынуждая систему меняться и совершенствоваться.
Самоорганизация и обратная связь
Следующее свойство системы в определенном смысле является антагонизмом предыдущего. Несмотря на противоречия между элементами, система продолжает свое существование благодаря объединению элементов в единое целое. Такой скрепляющей силой обладают институты, которые определяют правила взаимодействия и способствуют достижению состояния динамического равновесия. Результатом подобного равновесия является способность системы к самовосстановлению, которая также известна как самоорганизация.
Огромную роль в самоорганизации и упорядоченности систем играет их открытость. В отличие от закрытых систем, в которых состояние равновесия четко определяется начальными условиями в социальных системах, обмен с внешней средой информацией и веществами позволяет достигать состояния равновесия вне зависимости от исходных предпосылок. Кроме того, получение информации снижает неопределенность (энтропию), что также способствует повышению упорядоченности.
Одним из первых ученых, увязавших информацию и управление, стал математик Норберт Винер (1894–1964). Он же в 1948 году ввел в обиход термин[1] «кибернетика», который происходит от греческого слова
Прежде чем перейти к рассмотрению принципа обратной связи в социальных системах, покажем ее актуальность на примере человеческого мышления. Отмечая, что обратная связь «регулирует будущее поведение прошлым выполнением приказов», а также констатируя, что нервная система «принимает решения на основе ранее принятых решений», Винер прежде всего относил к обратной связи опыт. Опыт является важным фактором успеха, значительно способствуя повышению самооценки, а также благотворно влияя на репутацию в глазах коллектива. Вспоминая о своем возвращении в Адмиралтейство в 1939 году, Черчилль отмечал, что за предшествующий период руководства ВМФ в 1911–1915 годах он «накопил колоссальное количество фактических сведений и немало узнал о флоте и о войне на море». Далее на протяжении четверти века он продолжил саморазвитие, «много изучив и много написав о флоте». Опыт также пригодился ему в мае 1940 года, когда он возглавил правительство. Американский посол в Великобритании Джон Гилберт Вайнант (1889–1947) записал в дневнике после первой встречи с премьер-министром: «Я быстро осознал его огромный опыт в государственных делах, не было ни одной детали в стоявших перед нами проблемах, которые не были ему знакомы; он владел знаниями, которые проливали свет и содержали конструктивную критику».