Дмитрий Харитонов – Конклав: Лидер в конфликте (страница 4)
Официальные правила назначения топ-менеджеров прописаны в корпоративных кодексах и выглядят безупречно демократичными. Неофициальные же правила обычно записаны на салфетках в дорогих ресторанах и напоминают скорее свод законов джунглей. Мы одним глазом заглянем за кулисы этого театра абсурда, где решения принимают не те, кто имеет право, а те, кто знает, что, когда и кому сказать.
HR-директора – это современные верховные жрецы кадровых процессов.Формально их задача – обеспечить объективный отбор. Реально же они работают как сложная система фильтров, отсеивающая "неудобных" кандидатов еще до того, как те узнают о вакансии. Их методы отточены веками:
– "Случайно" потерянное резюме
– "Неожиданно" изменившиеся требования к позиции
– "Внезапно" появившийся идеальный кандидат в последний момент
Исследование McKinsey (2022) показало: 61% CEO из списка Fortune 500 соответствуют негласному шаблону – выпускники определенных университетов, бывшие сотрудники конкретных компаний, обладатели специфического набора мягких навыков. Совпадение? Не думаю.
Мой любимый пример: в одной телекоммуникационной компании чуть меньше года не могли найти подходящего кандидата на позицию CTO. Пока кто-то не догадался проверить – оказывается, HR-директор сознательно отсеивал всех, кто мог составить конкуренцию его университетскому другу. Друг в итоге и получил должность.
В идеальном мире карьерный рост зависит от результатов работы. В реальном – от умения заключать негласные сделки. Основная валюта здесь – не деньги, а обещания:"Поддержи моего кандидата сейчас – я протолкну твой проект в следующем квартале", "Закрой глаза на этот инцидент – и я поставлю твоего протеже в кадровый резерв", "Проголосуй за моего человека – и отдел твоей дочери получит дополнительноефинансирование".
Кейс из практики: Назначение CEO крупной компании решил не совет директоров, ателефонный звонок из региона, где находились основные активы компании. Формально —все прошло по процедуре. Неформально – ключевые игроки получили ключевыеобещания и заверения в лояльности.
Когда формальные правила становятся препятствием, в ход идут неформальные приемы:
1. Искусство "слива" – стратегическая утечка компромата на конкурентов всегдавыглядит как случайность. Особенно если информация "утекает" через третьи руки в"непричастных" СМИ.
2. Параллельные резюме – 80% топ-менеджеров (HBR, 2023) имеют два вариантабиографии: официальный для HR и реальный для неформальных переговоров. В первом —карьерный рост благодаря упорному труду. Во втором – ключевые знакомства и "особые"проекты.
3. Ритуал "случайной" встречи – самые важные переговоры всегда происходят якобыслучайно: в аэропорту, на благотворительном мероприятии, в очереди в гольф-клуб.
Личный опыт: однажды я участвовал в процедуре выбора руководителя регионального подразделения крупной торговой сети. Формально голосовали 10 членов комиссии. Реально решение приняли двое: владелец очень дорогой машины и его водитель, который (о чудо!) очень много общался с водителями других уважаемых людей и слышал много хорошего об одном конкретном кандидате. Совпадение? Возможно. Но проигравший, кстати, так и не понял, почему его кандидатура "внезапно" потеряла поддержку за день до голосования.
1. Составьте карту реальных центров влияния в вашей компании. Официальная структура— всего лишь фасад.
2. Учитесь говорить на языке негласных договоренностей. Иногда молчаливое киваниезначит больше, чем тысяча презентаций.
3. Помните: в корпоративном конклаве нет объективных решений – есть только правильнооформленные субъективные.
Как показывает практика, эти правила кажутся абсурдными ровно до того момента, пока вы не оказываетесь по ту сторону процесса. Конклав – это не про то, насколько вы хороши. Это про то, насколько вы умеете казаться хорошим в глазах тех, кто принимает решения. Ваша стратегия должна быть не столько про профессиональные качества, сколько про:
1. Понимание реальной, а не официальной структуры влияния в компании
2. Создание сети неформальных союзников на всех уровнях
3. Умение превращать случайности в закономерности
4. Контроль над информационными потоками (особенно теми, что идут снизу вверх)
Иногда чашка кофе с нужным человеком в нужное время стоит больше, чем год работы над идеальным резюме. И это не цинизм – это понимание того, как на самом деле устроен мир корпоративных решений.
Ну и еще очень важно не бояться обращаться за помощью к консультантам. Необязательно к профессиональным бизнес-психологам. Не обязательно за деньги.Страшную вещь скажу – не обязательно даже ко мне! Важно, чтобы рядом с вами былчеловек, который сможет посмотреть на ситуацию со стороны и обнаружить те связи,которые не видите вы, ну или видите, но просто не осознаете их значения.
Практикум: пять шагов к избранию
Корпоративные структуры похожи на айсберги: официальная иерархия – это лишьверхушка. Реальные решения принимаются в невидимой части, где должности значатменьше, чем личные связи, скрытые обязательства и негласные альянсы.
Почему это работает?
Исследования MIT (2023) показывают: в 78% случаев ключевые кадровые решенияпринимаются не теми, кто формально имеет право голоса, а теми, кто контролирует потоки информации и ресурсов. Карта влияния помогает увидеть эту "теневую" структуру власти.
Как составить карту влияния за 30 минут:
1. Возьмите последние 10 значимых событий в компании (назначения, запуск проектов,увольнения, реорганизации).
2. Для каждого события выпишите:
– Кто формально принимал решение?
– Кто реально выиграл от этого решения?
– Кто неожиданно получил бонусы/ресурсы после события?
3. Нарисуйте схему связей, отмечая:
– Стрелки "А → Б" = "А обязан Б" (например, после повышения менеджера егоподчиненный неожиданно получил премию).
– Красные кружки = люди, которые чаще всего оказываются в центре "неформальных"событий (например, HR-директор, чей ассистент вдруг перешел в отдел гендиректора).
Пример из практики:
В одной IT-компании формально решения принимал совет директоров. Но карта влиянияпоказала, что:
– 8 из 10 последних назначений согласовывались с финдиректором (хотя его должность этого не предполагала).
– Личный ассистент CFO "случайно" присутствовал на всех ключевых встречах.
– Отдел кадров всегда проговаривал кандидатуры с менеджером по корпоративныммероприятиям (оказалось, она – племянница мажоритарного акционера, хотя, стоит отметить, что девушка хорошо знала и тесно общалась с 90% коллектива).
Упражнение:
1. Возьмите чистый лист бумаги и ручку трех цветов.
2. За 15 минут набросайте схему по последним 10 событиям. Не стремитесь к идеалу —важно уловить паттерны.
3. Обведите кружком имена, которые повторяются в центре связей. Это ваши реальные"избиратели".
Как проверить карту на точность:
– Спросите у коллег: "К кому идут, когда нужно решить вопрос без бюрократии?"
– Проследите, кто чаще всего обедает с топ-менеджерами.
– Проанализируйте, чьи советы ("между делом") чаще реализуются.
Почему это просто и эффективно?
Метод основан на принципе "социального капитала" (Harvard Business Review, 2022): люди всегда оставляют следы в неформальных взаимодействиях. Даже если они стараются скрыть влияние, их связи проявляются в цепочке событий.
Важно: Карта – не инструмент для манипуляций, а "компас" для навигации в
корпоративной реальности. Используйте ее, чтобы понимать, чье мнение действительностоит учитывать.
"Власть – это не должности, а узлы в сети обязательств. Найдите эти узлы —
и вы найдете тех, кто решает" (моя вольная адаптация тезиса из исследования London School of Economics, 2021).
В корпоративном мире деньги – самая очевидная, но самая рискованная валюта.Настоящие игроки используют куда более тонкие инструменты: обмен услугами, доступом,информацией и даже эмоциями.
Почему это работает?
Исследование Wharton School (2023) показало: в 68% случаев неформальные "сделки" между топ-менеджерами строились на обмене нематериальными активами. Причина проста: такой обмен сложнее отследить, однако именно он создает более прочные обязательства.
Пять видов "валюты", которые ценятся больше денег
1. Доступ к эксклюзивным ресурсам
Пример:
– Вы можете познакомить ключевого игрока с полезным контактом (например, с врачом,который полечит его маму).
– Дать доступ к закрытой индустриальной аналитике (но только тому, кто реально влияетна ваше назначение).
Как применить: