Денис Окань – CRM. Просто о несложном. Настольная книга хорошего пилота (страница 40)
Например, коллега вышел из кабины, а за время его отсутствия диспетчер сообщил важные новости. Если вы не донесете их до коллеги, он может быть весьма удивлен через некоторое время.
Работайте так, чтобы в кабине всегда наличествовало общее понимание картины полета или, как говорят в недружественных странах, shared mental model.
Не стесняйтесь задавать вопросы, если не понимаете, что ваш коллега делает.
Не работайте молча, если собираетесь сотворить что-то, что может быть необычным для коллеги.
Пример
Когда вы «колдуете» над заходом в FMC, меняя скорости и высоты, комментируйте вслух ваши намерения.
Еще одним примером коммуникации, устанавливающей общее понимание картины полета, является… брифинг. Собственно, для того мы его и проводим.
А не для того чтобы поразить проверяющего кучей витиеватых предложений в разжевывании ежедневно выполняемой стандартной процедуры.
Приоритизация задач
В полетах постоянно приходится решать разные задачи, причем одновременно. Бывает, что на тебя со всех сторон все лезут: на самолете дефект, в который надо вникнуть, выполнить специальные процедуры, в то же время авиакомпания торопит с вылетом, да и приближающаяся гроза не мотивирует прохлаждаться в аэропорту. Давит расписание, рабочее время тикает, а тут еще у бортпроводника проблемы с пассажиром, и «земля» забыла подпись поставить на какой-то бумажке.
А-а-а-а!
Что ж, за это мы и любим нашу работу, не правда ли? Не всегда она бывает скучной!
В этой чехарде от командира требуется правильно расставить приоритеты: что решать в первую очередь, что во вторую и что в третью. Если пассажир умирает — это становится приоритетом номер один. Если просто не хочет ставить сумку на место, то решение проблемы может подождать, ее можно делегировать тому же старшему бортпроводнику, а самому, вместе со вторым пилотом, заняться анализом дефекта и процедур, которые потребуется выполнить.
На земле, как правило, время для раздумий и определения, что сделать в первую очередь, а что во вторую, имеется. Можно (и нужно!) привлекать к помощи другие службы, а второму пилоту не возбраняется советовать и предлагать помощь. Даже если на тебя давят — все равно торопиться и махать руками по кабине не надо.
В воздухе ситуация может быть иной.
Подумайте над ситуацией. После взлета, в наборе высоты над высокими горами, после пересечения эшелона 200 случился отказ электрики, повлиявший на работу нескольких система: отключился автопилот, пропали директоры, самолет от кнопки на штурвале не триммируется. Да еще и уши придавило — отказала система регулирования давления, высота в кабине быстро растет!
Как расставить приоритеты?
Во-первых, соблюдаем правило: FLY-NAVIGATE-COMMUNICATE-MANGE. Самолет — взять под контроль, убедиться, что прямо сейчас мы в горы не врезаемся, более того — справа море, можно крутить туда.
Оценка «куда лететь» занимает мгновение. По условию задачи мы набираем высоту. На этом этапе пилоты обычно все еще сохраняют повышенное внимание, а если брифинг был проведен качественно, либо это хорошо известный аэродром (что не отменяет необходимости качественного брифинга), то о наличии гор и моря пилоты знают.
Далее необходимо обеспечить себя кислородом, не дожидаясь сигнализации о разгерметизации. Выполняем действия по памяти, надеваем маски, устанавливаем связь между пилотами. Это дело нескольких секунд.
«Делаем быстрые движения без перерывов между ними!»
Далее — продолжаем пилотирование, держим курс в сторону моря, приступаем к аварийному снижению до высоты не ниже безопасной.
Можно выдохнуть. И, закончив с разгерметизацией, заняться чек-листами.
Какими?
Очевидно, что в первую очередь следует прочитать чек-лист по той проблеме, которая вызвала столь многочисленные отказы.
Что нельзя делать — ни на земле, ни, тем более, в полете?
Нельзя «рашить» — это англицизм от глагола ’to rush’, что означает «нельзя торопиться сломя голову». Даже в приведенном выше случае множественных отказов остается время на то, чтобы подумать.
Не позволяйте себе разгоняться!
Правило 5D
Управление рабочей нагрузкой может поддерживаться с помощью так называемого «правила 5D». Не стесняйтесь применять это правило в работе, когда рабочая нагрузка увеличивается или уже высокая.
— Do Early («делай раньше) — «Если я ожидаю наступление большой или увеличивающейся нагрузки, могу ли я что-нибудь сделать сейчас, чтобы уменьшить нагрузку в дальнейшем?»
— Drop («откажись») — «Это важная задача? Могу ли я отбросить ее в сторону, отказаться от нее?»
— Delay («отложи на потом») — «Если я не могу отказаться от задачи, действительно ли важно заниматься ее решением прямо сейчас?» (Например, небольшая техническая проблема, которая не имеет значительного влияния).
— Delegate («делегируй») — «Если я не могу ни отложить задачу, ни отказаться от нее, могу ли я ее делегировать?» (Передать второму пилоту, получить поддержку, связавшись с авиакомпанией и так далее).
— Do! («выполнить») — «Если задача не подходит ни под один из вышеперечисленных вариантов, то, вероятно, ее необходимо выполнить, и сделать это нужно сейчас».
И еще один совет
После появления на свете EBT и поведенческих индикаторов, описывающих каждую компетенцию, у пилотов появился лайфхак. Почему бы не взять эти самые индикаторы и не применить в своей работе?
Причин не делать этого нет. Пользуйтесь индикаторами на здоровье!
Описание:
Пилот эффективно управляет имеющимися ресурсами и своевременно выполняет задачи при всех обстоятельствах
Поведенческие индикаторы:
a) Сохраняет самообладание во всех ситуациях.
b) Эффективно планирует, приоритизирует и распределяет задачи.
c) Эффективно распоряжается временем при выполнении задач.
d) Предлагает и принимает помощь, передает обязанности при необходимости и своевременно обращается за помощью.
e) Постоянно анализирует и контролирует действия и производит их перекрестную проверку.
f) Убеждается в том, что задачи выполнены и ожидаемые результаты достигнуты.
g) Эффективно управляет ситуацией и возвращается в исходное состояние после прерываний, отвлечения внимания, отклонений и отказов.
Маркеры эффективности экипажа
Кстати, чуть выше я погрешил против исторический истины. Еще до появления EBT много лет здравствовали Crew Effectiveness Markers — маркеры эффективности экипажа. Они довольно неплохо помогали пилотам, которые действительно хотели улучшить свой CRM. Будучи писателем SOP в «Глобусе», я включил этот инструмент в документ. С годами они не потеряли актуальности.
Управление угрозами и ошибками
Модель TEM
Ну вот мы и в TEM! Если вы видите эти строки, добравшись… нет, — пробравшись к ним через дебри заковыристого текста с кучей опечаток, примите мою искреннюю благодарность! Вы мой лучший читатель!
Я решил окончить эту книгу рассказом про Threat and Error Management (TEM), Управление угрозами и ошибками, потому что…
Современное понимание CRM представляет собой применение всего уже написанного в этой книге с главной целью: уметь распознавать угрозы и ошибки.
К умению распознавать относится и умение ошибки не создавать.
Оба эти умения формируют
Модель TEM состоит из трех основных компонентов:
— угрозы;
— ошибки;
— нежелательные состояния ВС (Undesired Aircraft State).
Модель предполагает, что угрозы и ошибки являются частью нашей повседневной работы, и надо со всем этим как-то (желательно, успешно) справляться, поскольку как угрозы, так и ошибки могут привести к возникновению нежелательного состояния ВС.
Пилоты должны уметь справляться и с нежелательными состояниями ВС по понятной без объяснений причине.
Управление нежелательным состоянием является важным компонентом модели TEM, не менее важным, чем управление угрозами и ошибками, так как представляет собой последнюю возможность избежать небезопасных последствий и, таким образом, сохранить запас прочности при выполнении полетов в том случае, когда угрозы и ошибки смогли прорваться сквозь дырки в швейцарском сыре.