Дэниел Левитин – Организованный ум (страница 82)

«Все готовы поставить на то, что люди, умеющие выполнять несколько дел одновременно, обязательно везде добиваются успеха. Но, к нашему удивлению, в этом споре мы проиграли: мультизадачные люди все делают просто ужасно. Они не умеют отсеивать ненужную информацию, не способны упорядочить информацию в голове, очень плохо переключаются с одной задачи на другую»[780].

Всем хочется верить, что, имея безграничные запасы внимания, мы можем одновременно выполнять несколько дел. Но на самом деле это очень живучий и прилипчивый миф, в действительности мы просто очень быстро переключаем внимание между задачами. И в этом случае возможны два одинаково плохих варианта: либо мы не уделяем достаточно сил и концентрации ни одному проекту, либо падает качество внимания, обращаемого на каждый. Когда мы заняты одним делом, то есть однозадачны, в мозге происходят изменения, благотворно влияющие на его работу и позволяющие грезить и витать в облаках, при этом также развиваются нейронные связи. Есть предположение, что, помимо всего, это защищает от болезни Альцгеймера. У пожилых людей, участвовавших в пятичасовых тренировках по контролю внимания, изменились паттерны мозговой активности: они стали больше напоминать работу мозга молодых людей[781].

Казалось бы, как только человек поймет, что у него плохо получается выполнять несколько дел одновременно, он перестанет так поступать. Но возникает когнитивная иллюзия, отчасти подпитываемая дофамино-адреналиновой обратной связью, и люди, работающие в многозадачном режиме, начинают думать, будто справляются отлично. Часть проблемы заключается в том, что обстановка с текущими делами на работе заставляет заниматься одновременно многими проблемами, хотя это и заблуждение. Насс отмечает ряд социальных факторов, поощряющих многозадачность. Многие руководители вводят особые правила[782], например: «Вы должны ответить на электронное письмо в течение четверти часа» или «Окно чата у вас должно быть всегда открыто». Но это означает, что вы перестаете делать какую-то другую работу, снижаете степень концентрации и разрываетесь между целями. При этом вы разбрасываете огромные ресурсы префронтальной коры, которая за десятки тысяч лет эволюции приспособилась именно задерживать внимание на задаче. Именно благодаря умению работать в режиме здесь-и-сейчас у нас появились пирамиды, математика, великие города, литература, искусство, музыка, пенициллин и ракеты, достигшие Луны (надеюсь, скоро будут и реактивные ранцы). Такого рода открытия нельзя совершать, распыляя внимание по две минуты на каждую цель.

Это свидетельствует о нашей когнитивной гибкости и нейропластичности, а также служит признаком того, что мы можем идти против всех исторически отработанных механизмов, но (по крайней мере, до следующего эволюционного скачка в развитии префронтальной коры) многозадачность приведет к тому, что работать мы будем не больше, а меньше, а качество дела при этом упадет. Кроме того, мы ежедневно сталкиваемся с обновлениями в лентах Facebook и Instagram, новыми видео в YouTube, новостями в Twitter, а потом появятся свежие технологии, которые в ближайшие год или два их заменят. На момент написания этой книги каждый день выходило тринадцать сотен приложений для мобильных телефонов[783]. «Факторы культуры и ожидание того, что люди будут мгновенно на все реагировать и общаться, причем одновременно, означают, что все давление идет именно в этом направлении», – говорит Насс.

Компании, добившиеся наибольшей производительности, дают сотрудникам возможность продуктивно работать, полноценно отдыхать и заниматься физическими упражнениями, они создают спокойную, умиротворяющую, организованную обстановку. Если вы в стрессовой среде, где требуют все больше и больше работы, вряд ли у вас возникнут какие-то глубокие мысли. Именно по этой причине Google ставит в главном офисе столы для настольного тенниса[784]. Сеть продуктовых магазинов США и Канады Safeway с оборотом товара в 4 миллиарда долларов за последние пятнадцать лет под руководством Стивена Берда удвоила продажи. Руководитель, помимо прочего, мотивировал сотрудников делать разминку на рабочем месте, стимулировал прибавкой к зарплате и оборудовал настоящий тренажерный зал в главном здании корпорации[785]. Исследования показали, что производительность повышается, когда сокращается количество рабочих часов в неделю. Это снова свидетельствует о том, что хороший досуг и время на перезагрузку окупаются как для работодателей, так и для работников[786]. Также исследования показали, что переработка – и ее верный спутник недосып – приводит к ошибкам и оплошностям, которые требуют больше времени для исправления, чем затраченные на работу сверхурочные часы. Шестидесятичасовая рабочая неделя, хотя и на 50 % длиннее сорокачасовой, снижает производительность на 25 %, поэтому для выполнения объема работы на один час требуется два часа сверхурочного труда[787]. Десятиминутный сон днем может быть эквивалентен дополнительным полутора часам сна ночью[788]. А отпуск? Компания Ernst & Young обнаружила, что за каждые дополнительные десять часов отпуска, взятых ее сотрудниками, рейтинг их эффективности (по данным руководителей) в конце года улучшился на 8 %[789].

Сейчас хорошо известно, что компании, находящиеся в числе самых перспективных, – такие как Google, Twitter, Lucasfilm, Huffington Post – дают сотрудникам дополнительные привилегии, например тренажерные залы, вкусную еду в столовых, комнаты для сна и гибкий рабочий график[790]. Google оплатил 100 000 бесплатных сеансов массажа для сотрудников, а на территории компании есть оздоровительные центры и спортивный комплекс площадью более 20 000 м², где можно поиграть в баскетбол, боулинг, волейбол и хоккей на роликах. У крупнейшей компании-разработчика в области бизнес-аналитики SAS и дистрибьютора автомобилей Toyota JM Family Enterprises есть собственная система здравоохранения; Atlantic Health System предлагает коллегам точечный массаж на рабочем месте; на территории компании Microsoft действует спа-центр; в SalesForce.com проводятся бесплатные занятия йогой; Intuit позволяет сотрудникам тратить 10 % рабочего времени на любой интересный им проект; в Deloitte поощряют тех, кто работает бесплатно в некоммерческих организациях до шести месяцев, предоставляя все неденежные льготы и 40 % от зарплаты[791]. Похоже, что такие условия окупаются сполна, и это оправданно с нейробиологической точки зрения. Устойчивая концентрация и усилия наиболее эффективны совсем не тогда, когда разделены на маленькие кусочки, как при многозадачности, а напротив, когда разбиты на большие фрагменты, разбавленные досугом, физическими упражнениями или другими действиями, восстанавливающими способность работать головой.

Многозадачность возникает из-за перегрузки информацией, когда мы пытаемся сразу заниматься слишком многим. Допустим, требуется принять решение по нескольким вопросам, которым мы уделяем свое внимание: сколько необходимо информации, чтобы принять оптимальные решения? Теория оптимальной сложности утверждает, что такое количество данных, или сложности, показано функцией в форме перевернутой параболы.

Слишком мало – плохо, равно и как чересчур много. В одном исследовании экспериментаторы смоделировали военную игру[792]. Ее участниками стали студенты колледжей, поделенные на команды, которые либо вторгались в небольшую островную страну, либо защищали ее. Игрокам было разрешено контролировать количество информации, необходимой для принятия решения: они получили следующий документ:

«Информация, которую вы получаете, подготовлена для вас точно так же, как для настоящих командиров, сотрудниками разведывательной службы. Им было поручено уведомить вас только о важных событиях. Может показаться, что вам не дают достаточно параметров или вас не снабжают необходимыми подробностями. С другой стороны, вы вправе решить, что получаемые данные слишком детализированы и вас загружают ненужными мелочами. Можете поручить сотрудникам разведки увеличить или уменьшить объем предоставляемых сведений. Мы бы хотели, чтобы вы сами решили эту задачу. Пожалуйста, не консультируйтесь по этому вопросу с другими командирами. Мы будем корректировать информационный поток в соответствии с мнением большинства. Пожалуйста, отметьте свои предпочтения относительно предыдущей игры:

Я бы предпочел:

получать гораздо больше информации

получать немного больше информации

получать примерно такой же объем информации

получать немного меньше информации

получать гораздо меньше информации».

На самом деле участники не могли ничего контролировать, но их реакция использовалась для изучения оптимальных уровней данных. Они получили 2, 5, 8, 10, 12, 15 или 25 единиц информации за полчаса игры.

Согласно теории об оптимальном количестве информации, игроки лучше всего справляются с объемом примерно 10–12 единиц за игру, и эксперимент это подтвердил[793]. Объем дополнительных сведений просили снизить те, кто уже получал 15 или 25 единиц. Это приводит к графику в виде перевернутой U-образной кривой.

Однако несмотря на то что лучше всего работа шла при наличии 10–12 единиц информации, игроки на каждом уровне просили все больше, даже если это количество превышало оптимальное и приводило к информационной перегрузке. И когда они получали дополнительные данные, то есть больше 12 единиц, производительность начинала снижаться. Причиной, побудившей их просить больше, было убеждение, что ключевые сведения совсем рядом, на следующем листе. Но, как мы теперь знаем, дополнительная информация обходится дорого.