Дэниел Левитин – Организованный ум (страница 73)
Компании можно рассматривать как системы с трансактивной, или групповой, памятью[686]. Частично искусство вписаться в нее в качестве нового сотрудника, равно как и стать эффективным специалистом (особенно в высшем руководстве), зависит от понимания, кто какими знаниями обладает. Если вам нужны данные о продажах в юго-восточном регионе 2014 года, вы звоните Рэйчел, но у нее есть показатели только по одним штуковинам. Если вы хотите узнать и про продажи других штуковин, нужно позвонить Скотти. Если вас интересует, получило ли деньги объединение «Рога и копыта», нужно позвонить Робину из отдела расчетов с поставщиками. Компания в целом представляет собой большое хранилище информации, при этом отдельные люди удачно играют роль нейронных сетей, работающих под управлением специализированных программ. Ни у одного нет всех знаний, и, более того, ни один человек в большой компании даже не понимает, к кому обращаться за тем или иным фрагментом всей информации, необходимым для работы компании.
Типичная история: консалтинговая компания Booz Allen Hamilton заключила большой договор с организацией из списка Fortune 100, где Линда работала старшим помощником СЕО. Задачей консультантов было изучить структуру и внести предложения по ее усовершенствованию. Во время опроса сотрудников консультанты Booz обнаружили, что три высококвалифицированных аналитика со схожими навыками и близким кругом обязанностей работали в трех совершенно отдельных колонках схемы. Каждый аналитик отчитывался менеджеру – заместителю директора, который, в свою очередь, докладывал о работе региональному директору, а тот уже подчинялся руководителю подразделения, начальником которого был вице-президент. Все три аналитика в конечном счете находились в ведении совершенно разных вице-президентов, поэтому им, их начальникам и даже большим боссам было практически невозможно узнать о существовании каждого специалиста. (Они даже работали в разных зданиях.) Консультанты Booz начали приглашать аналитиков на еженедельные совещания, где те делились друг с другом знаниями, интересными методами, а сталкиваясь с какими-то общими техническими проблемами, помогали друг другу их решать. Это привело к более эффективной работе всей компании и экономии средств.
Вертикальные структуры необходимы, когда требуются высокая степень контроля и непосредственный надзор за сотрудниками. Например, на атомных электростанциях, где чрезвычайно важен контроль и даже небольшая ошибка может привести к катастрофе, обычно реализованы очень длинные вертикальные организационные структуры. Это позволяет начальникам постоянно проверять и перепроверять работу менеджеров более низкого уровня, чтобы убедиться, что правила и регламенты соблюдаются точно и последовательно[687].
Королевский банк Канады (RBC Royal Bank) – компания стоимостью 30 миллиардов долларов, обслуживающая 18 миллионов клиентов. В ней высоко ценится наставничество[688], много внимания уделяется развитию подчиненных, повышению их шансов на продвижение по службе и обеспечению равенства полов. Вертикальная структура позволяет руководителям досконально контролировать своих сотрудников. Американская компания Liz Claiborne была первой из списка Fortune 500, основанной женщиной. Проектируя свою структуру, Лиз Клейборн выбрала вариант с плоской схемой[689]: четыре уровня для четырех тысяч сотрудников, чтобы сохранять гибкость и способность быстро реагировать на меняющиеся тенденции моды. Нет никаких доказательств, что иерархическое построение влияет на прибыльность; каждая система уникальна[690].
По размеру организации, как правило, можно определить количество уровней, но эта связь логарифмическая. То есть, если компания с 1000 сотрудников в среднем имеет четыре иерархических градации, то увеличение персонала в 10 раз наращивает это число в 2 раза, а не в 10[691]. После того как количество работающих достигает 10 000 и продолжает повышаться, порядок уровней асимптотически приближается к определенному значению: в организациях с 12 000, 100 000 или 200 000 человек редко бывает более десяти ступеней подчинения[692]. Принцип минимальной вертикали гласит: нужно выбрать наименьшее количество иерархических уровней[693].
Те же виды структур – плоская и вертикальная – применимы к сайтам компаний или файловой системе на вашем компьютере. Представьте, что схемы плоской и вертикальной структуры служат картами для двух версий веб-страницы компании. Обе могут предоставлять одни и те же данные, но опыт посетителей будет сильно отличаться. Благодаря хорошо продуманной плоской организации клиент может получить сводную информацию в один клик, а более подробную – в два нажатия. В вертикальном построении тот же посетитель может также найти нужную сводную информацию в один или два клика, но для получения подробных сведений потребуется четыре нажатия. Конечно, сайты не всегда хорошо спроектированы, и порой не сразу удается найти то, что необходимо, потому что веб-дизайнеры не типичные пользователи, а используемые ими ярлыки, меню и иерархии не очевидны несведущим. Таким образом, интересующийся может долго искать нужную информацию и даже возвращаться к предыдущим страницам, чтобы выудить желаемое. При плоской организации сайта легче вернуться. При вертикальной проще найти труднодоступный файл, если посетитель уверен, что попал в правильный подраздел. Тем не менее при всей простоте использования плоской организации существуют ограничения: если количество категорий среднего уровня становится чрезмерным, требуется очень много времени, чтобы просмотреть все, а так как они не организованы иерархически, то вполне могут повторяться или дублироваться. Посетители теряют голову от множества вариантов. В случае глубокого подчинения человеку одновременно предлагается меньше выбора. Аналогичный метод анализа применяется и к файлам в папках на жестком диске.
Однако организация людей кардинально отличается от системы сайта. Даже при реализации глубокой вертикальной структуры время от времени можно и нужно предоставлять возможность свободного выбора. Транспортный рабочий самого низкого уровня иногда должен спрыгнуть на пути, чтобы спасти упавшую женщину; секретарю инвестиционного банка стоит порой бить тревогу; сотрудник почтового отдела в состоянии заметить недовольного коллегу, вошедшего в зал с винтовкой. Все эти действия выполняют часть задач компании – повышают безопасность и работают на этические отношения.
В любой иерархически организованной компании или агентстве задача по достижению целей, как правило, возлагается на сотрудников самых низких уровней. Мобильные телефоны создаются не инженером, который их проектировал, и не руководителем, отвечающим за маркетинг и продажу, а техническими специалистами на конвейере. Возгорание тушит не начальник пожарной части в кабинете, а слаженная команда пожарных на улице[694]. Менеджеры и администраторы, как правило,
Принятие решений в иерархической структуре
Каждый, кто сталкивался с необходимостью ремонта какой-либо дорогой вещи, например дома или автомобиля, вынужден был искать компромисс и видел, насколько для этого важен взгляд с точки зрения управления. Вложитесь ли вы в крышу, обеспеченную гарантией на тридцать лет, или достаточно двадцати? Купите ли самую лучшую стиральную машину или предпочтете бюджетную марку? Предположим, механик говорит, что вам нужен новый водяной насос для автомобиля, и в порядке убывания цены предлагает три варианта: купленная у дилера оригинальная деталь; функционально идентичная запчасть китайского производства; подержанный, но работающий насос, снятый с убитой машины. Мастер не может решить это сам, потому что не знает ни вашего дохода, ни планов на дальнейшее использование авто. (Собираетесь ли вы его продавать? Реставрируете для участия в автомобильном шоу? А может, на июль следующего года планируете путешествие через Скалистые горы, и тогда вам необходима система охлаждения, способная работать на пределе?) Короче говоря, у механика нет представления о ваших долгосрочных намерениях. Любое решение, отличное от установки оригинальной детали, доставленной официальным дилером, будет компромиссом, но многие готовы пойти на него и довольствоваться минимумом.
В рамках стандартных моделей принятия решений предполагается, что человек свободен от эмоций (особенно когда затронуты деловые или экономические интересы). Но на самом деле это не так, что подтверждается нейроэкономическими исследованиями: решения, касающиеся экономики, пробуждают активность в эмоциональных областях мозга, в том числе в островковой доле и миндалевидном теле (амигдале)[695]. Это прекрасно иллюстрирует картинка из старого мультика, где на одном плече человека – ангел, а на другом – дьявол, и они дают противоположные советы смущенной голове посередине. Преимущества оцениваются глубоко внутри мозга, в той части полосатого тела, которая ближе всего к позвоночнику и включает в себя прилежащее ядро, или центр удовольствия. В то же время затраты оцениваются в амигдале – другой глубоко расположенной мозговой структуре, обычно считающейся центром страха (область, ответственная за реакцию «бей или беги» при угрозе жизни и других опасностях)[696]. Учитывая поступающие данные о затратах и выгодах (причем противоположного характера), префронтальная кора работает как структура, ответственная за принятие решения. Это совсем не похоже на сознательный выбор между двумя вариантами. Мозг делает вывод на основе эвристических правил и когнитивных импульсов, появившихся в ходе эволюции как раз для того, чтобы служить нам в самых разных ситуациях. Обычно решение принимается быстро и подсознательно. Рациональность, которую мы привносим в этот процесс, отчасти иллюзорна[697].