Дэниел Гросс – Путешествие банкира. Как Эдмонд Дж. Сафра построил глобальную финансовую империю (страница 55)
Организация гуманитарной помощи, помощь в контрабанде Торы и контроль над расширяющейся мировой банковской империей - все это было для Эдмонда работой одного дня. Однако его некогда суматошный график путешествий стал несколько менее напряженным. Весной и осенью он часто бывал в Нью-Йорке, где любил принимать гостей в своих больших элегантных кабинетах на двадцать девятом этаже. Они с Лили ездили в Лондон, Париж и Монако, где у них были дома, а также отдыхали по всей Европе. Но большую часть времени он проводил в Женеве или в Ла-Леопольде, которую он занимал примерно треть года.
Эдмонд любил следить за своей огромной сетью и империей с помощью Бетти Логлиши, своего легендарного телефонного оператора, которая была известна тем, что могла найти любого человека в любой точке мира и в любое время. Иногда она звонила в каждый офис или квартиру в здании на Манхэттене, если таксист сообщал ей, что водитель кого-то там высадил, или звонила в каждый телефон-автомат в нескольких кварталах, если швейцар говорил ей, что кто-то вышел из здания и идет в определенном направлении. Однажды в канун Нового года руководитель компании Republic Кен Купер, встретившись с Эдмондом в Женеве, находился на курорте в Альпах. На кухне маленького отеля зазвонил телефон. Это была Бетти. "У меня на линии мистер Сафра. Он хочет поговорить с вами". Встревоженный, Купер ждал.
"О, - сказал Эдмонд, - я просто хотел поздравить вас с Новым годом и сказать, как я ценю то, что вы здесь".
Эдмонд часто звонил Сэнди Койфману в Safra Republic, чтобы задать конкретный вопрос о рынках: "Каков курс евро к доллару и дойче марке?". Койфман смотрел на экран Reuters и сообщал ему котировку, зная, что у Эдмонда на столе стоит такой же экран и он просто хотел убедиться, что тот обращает на него внимание.
Важно было быть внимательным, потому что существовали постоянные угрозы. Кризис долговых обязательств развивающихся рынков в начале 1980-х годов был одним из факторов, подтолкнувших Эдмонда к продаже TDB компании American Express. А поскольку компания активно работала на рынках Латинской Америки, Republic всегда приходилось внимательно следить за ситуацией на них. В декабре 1994 года Мексику охватил "Текиловый кризис", когда она резко девальвировала песо по отношению к доллару. Когда цены на государственные долговые обязательства Мексики начали снижаться, Эдмонд настоял на том, чтобы банки быстро продали свои позиции, даже если это означало получение небольших убытков.
Эдмон, конечно, не сбавлял обороты, но, возможно, оседал на новом месте. В Ла Леопольде ему удалось воссоздать ту дружную и большую семью, в которой он родился. По пятницам он обязательно прилетал из Женевы, чтобы быть в Ла Леопольде на шабат. Будь то шабат или любой другой праздник, за столом устанавливался особый порядок рассадки: Эдмон во главе, а Самуэль, старший внук, справа от него. Кроме того, по склону холма, с которого открывается вид на Вильфранш-сюр-Мер, постоянно прибывали гости: композитор и пианист Марвин Хэмлиш, Эли и Марион Визель, светские друзья из Лондона, Парижа и Нью-Йорка, Генри Киссинджер, Маргарет Тэтчер, коллеги по бизнесу со всего мира.
Когда внуки подросли, территория превратилась в подобие летнего лагеря - с пони, плаванием и теннисом. Эдмонд любил баловать внуков. В 1995 году на десятый день рождения Лили Элиа он построил домик на дереве и упаковал его в подарочную упаковку. Он сделал ритуалом время перекуса, поставив тележку для домашнего мороженого и аппарат для попкорна. Эдмонд принимал хаос. Он слонялся по территории, разговаривая по телефону, пока дети проносились мимо на роликах или стреляли друг в друга из пистолетов Nerf. По настоянию Лили Эдмонд стал ругаться только по-арабски, чтобы дети не поняли. (Внуки быстро догадались о значении слова "шармута").
Эдмон проводил время в этой части света с 1950-х годов, когда он приезжал на лето в Гольф-Жуан. На протяжении многих сезонов, которые он проводил в Средиземноморье, перемены были постоянными. В те десятилетия Эдмон постоянно искал новые рубежи и территории для завоевания. И хотя он по-прежнему стремился к экспансии и новым кампаниям, когда ему исполнилось шестьдесят, во время прогулок по Ла-Леопольде или наблюдения за внуками, плавающими в бассейне, его стали занимать совсем другие заботы: долгосрочные перспективы Республики и собственное здоровье.
Эти две темы, конечно, всегда были взаимосвязаны. Эдмонд никогда не был в прекрасной физической форме. Он не играл в теннис или гольф, наслаждался вином, виски и иногда тайком покуривал. В штате компании были врачи, и коллеги отмечали, что он обращался за советом даже по незначительным вопросам во всех городах, где жил и вел бизнес. Он также беззлобно шутил по поводу своего здоровья. Эдмон рассказал Роже Жюно, что передал 500 000 франков в отделение интенсивной терапии Кантонального госпиталя в Женеве и, отступая от своей обычной практики, попросил, чтобы его имя было занесено на мемориальную доску. "Таким образом, - смеялся он, - если у меня возникнет экстренная ситуация, когда я буду в Женеве, они будут знать, куда меня отвезти. А когда я приеду, они, возможно, даже будут хорошо ко мне относиться!"
В 1993 и 1994 годах ассистенты, близкие коллеги и родственники Эдмонда начали замечать едва заметные изменения. Он двигался медленнее и с большим трудом. Его речь стала замедляться. Люди могли видеть периодическое дрожание или тремор его рук. Когда обратились к врачам, они подтвердили, что это начало болезни Паркинсона, разрушительного дегенеративного неврологического заболевания.
Неудивительно, что диагноз обеспокоил его. Эдмонду было уже шестьдесят два года. В этом возрасте его отец, Джейкоб, уже практически перестал быть активным банкиром и все больше терял трудоспособность из-за собственных проблем со здоровьем, в том числе неврологических. Эли, старший брат Эдмона, умер в предыдущем году. Преемственность или то, что может произойти, если Эдмон не сможет продолжать управлять банками, не была темой, которая открыто обсуждалась в Republic или Safra Republic. Конечно, существовало смутное представление о том, как все будет происходить. Теоретически банки Эдмона, как и банки Жозефа и Мойсе, были семейным бизнесом. В трасте, созданном в 1982 году, банки рассматривались, по сути, как коммунальная собственность. Идея заключалась в том, что члены семьи Сафра - или, по крайней мере, члены семьи сыновей Якоба Сафра - являлись наследниками как коллективных финансовых ресурсов, так и фактически действующих предприятий.
Но это были, как правило, негласные предположения, а не железные договоренности, и они не учитывали всех сложностей ситуаций и личностей. У Эдмона не было своих детей, поэтому у него не было сыновей, которые могли бы работать в бизнесе или продолжать владеть им после его смерти. Жозеф и Мойсе, которые были заняты управлением Banco Safra и другими операциями в Бразилии, постепенно привели своих детей в этот бизнес, но не принимали никакого участия в работе Republic или Safra Republic. К тому же не было никаких прецедентов, как вести себя с преемниками. Компания Safra Frères распалась задолго до того, как Джейкоб Сафра основал свой собственный банк, а у самого Джейкоба Сафра не было братьев.
В то же время Эдмонд должен был думать о том, как защитить Республику в краткосрочной перспективе. Банк, который он основал, стал одиннадцатым по величине в США и имел 29 миллиардов долларов депозитов. Но он все еще оставался в длинной тени, отбрасываемой его очень крупными соседями, такими как J.P. Morgan и Citibank. Подход Эдмонда, заключавшийся в сочетании дешевых депозитов с низкорискованными активами за рубежом и завоевании ниш в таких областях, как торговое финансирование, золото и банкноты, позволил компании пройти долгий путь. Но чтобы продолжать расти, Republic должна была продолжать инвестировать в новые направления бизнеса - не в ценные бумаги, возможно, а в управление активами, потребительское кредитование, частное банковское обслуживание и расширение географии. Это было гораздо сложнее, чем предлагать телевизоры для новых счетов и размещать дешевые депозиты в кредиты, обеспеченные МВФ. Между тем, чем больше становилась Республика, тем больше росли расходы на технологии, соблюдение требований, системы и процессы. Все это подрывало хваленую эффективность операций банка. По мере роста затрат в условиях все более жесткой конкуренции Эдмонд обнаружил, что разговоры с коллегами сводятся не столько к тому, куда расширяться и использовать новые возможности, сколько к тому, как контролировать расходы. "Все ищут у меня решения, как сделать их бизнес достаточно хорошим, чтобы покрыть расходы и получить прибыль", - сказал он Томасу Робардсу, вице-президенту Republic.
Эти проблемы - как управлять своим здоровьем, гарантировать будущее своим банкам и определить место бизнеса по отношению к братьям - будут занимать все больше его времени и мыслей, даже если он продолжит вести бизнес и искать возможности для расширения.
Глава 16. Переходы (1995-1998)
С момента основания Republic Эдмонд Сафра считал банковский рынок Соединенных Штатов страной возможностей; Америка с ее широко открытыми небесами и гостеприимной атмосферой была лучшим местом в мире для развития банка, ориентированного на потребителя. Но к 1995 году перспективы изменились из-за сочетания рыночных сил, уникальной операционной и бизнес-модели Republic, а также небольшого, но заметного ухудшения здоровья Эдмонда. Компания Republic добилась впечатляющего роста, опираясь на давние принципы ведения бизнеса и мощные ниши, многие из которых ведут свое происхождение из Алеппо и Бейрута. Даже когда Republic превратилась в один из крупнейших финансовых институтов страны, Эдмонд, проводивший в Нью-Йорке всего пару месяцев в году, продолжал управлять ею через концентрический круг доверенных руководителей. Однако к середине 1990-х годов этот способ ведения дел стал давать сбои. Все больше времени он посвящал Safra Republic, чей рост теперь соперничал с ростом Republic. (К 1996 году активы клиентов Safra Republic составляли 25 миллиардов долларов).