Дэниел Гоулман – Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе (страница 46)

“Два года назад я получил отклик, который привел меня в чувство, – признается генеральный директор глобальной компании, занимающейся недвижимостью. – Я был прекрасным специалистом в своей отрасли, но мне недоставало умения вести за собой людей и эмпатии. Казалось, что у меня и так все чудесно получается, поэтому я поначалу отрицал свои недостатки. Однако потом хорошенько задумался и понял, что способен проявлять эмпатию до тех пор, пока люди хорошо справляются со своей работой, но как только что-то идет не так, я тут же отстраняюсь. Я больше всего боялся потерпеть неудачу, – вот что, оказывается, мне мешало. И поэтому, если кто-нибудь из команды не соответствовал моим ожиданиям, этот страх тут же проявлялся”.

Как только директора охватывал страх, он тут же скатывался в амбициозное лидерство. Скотт Спрейер, тренер топ-менеджеров, говорит вот что: “Если не включить самоосознание в тот момент, когда вам страстно хочется достичь поставленной цели, вы тут же утратите эмпатию и дальше будете действовать на автопилоте”. Лекарство против этого – способность слушать, воздействовать на людей и сотрудничать с ними, – но именно этими навыками амбициозные лидеры абсолютно не владеют. “Хуже всего, когда у амбициозных лидеров нет эмпатии”, – объясняет мне Джордж Колризер, специалист по вопросам лидерства из Швейцарской школы бизнеса IMD. Он учит руководителей со всего мира, как стать “надежными” лидерами, действовать, оказывая эмоциональную поддержку, выражая эмпатию, и тем самым побуждать подчиненных работать наилучшим образом[261]. “Мы тут все амбициозные лидеры”, – не без сожаления признает генеральный директор одной из крупнейших финансовых фирм в мире. Однако наличие группы амбициозных лидеров не обязательно негативно скажется на моральном состоянии коллектива – это может произойти в том случае, если все сотрудники были подобраны по принципу талантливости и стремления к успеху, ведь эти качества в совокупности как раз и дают амбициозность. Однако, как выразился один финансовый аналитик по поводу банка, в котором культура амбициозного лидерства привела к бесцеремонному обращению с клиентами, “деньги я бы туда не вкладывал, но приобрести его акции порекомендовал бы”.

Ответственность за свои поступки

Весной 2010 года, в первые недели после катастрофического разлива нефти British Petroleum на платформе в Мексиканском заливе, вызвавшего гибель огромного количества морских животных, птиц и панику жителей побережья, поведение руководства BP стало классическим примером того, каким не должно быть кризисное управление. Апогеем абсурда оказалось печально известное заявление генерального директора BP Хейворда: “Я больше чем кто бы то ни было хочу, чтоб все это поскорее закончилось. Я хотел бы отмотать свою жизнь назад”.

Вместо того чтобы выразить хотя бы сочувствие жертвам катастрофы, Хейворд, казалось, переживает из-за доставленных ему лично неудобств. Далее он заявил, что трагедия произошла не по вине BP, что во всем виноваты субподрядчики, и снял с себя ответственность[262]. Весь мир облетели фотографии: Хейворд на пике кризиса упоенно катается на яхте, наслаждаясь отпуском. По словам пресс-менеджера BP, “единственный раз, когда Тони Хейворд сумел выжать из себя хоть слово, он ляпнул глупость. Он не понимал, как нужно работать со СМИ, и не имел ни малейшего представления о том, как все это воспримет общественность”[263].

Сайн Спенсер, соавтор одной из первых книг, посвященных навыкам организации, рассказала мне, что недавно была обнаружена одна способность, присущая некоторым лидерам. Эта способность называется “управление своим влиянием”, и заключается она в умелом использовании лидером своей публичной известности с целью добиться положительного влияния на подчиненных[264].

Тони Хейворд, не видевший, какое впечатление он производит на окружающих, не говоря уже о широкой общественности, вызвал настоящую бурю неприятия, в том числе статьи на первых полосах с требованием объяснить, почему он до сих пор не смещен со своего поста. Даже президент США Обама заявил, что желает увольнения Хейворда. Месяц спустя было объявлено, что Хейворд покидает BP. Ликвидация последствий аварии обошлась BP в 40 миллиардов долларов, четверым менеджерам были предъявлены обвинения в халатности, а правительство Соединенных Штатов запретило BP заниматься нефтяной деятельностью (включая аренду новых месторождений в Мексиканском заливе) – ввиду “отсутствия целостности бизнеса”.

Пример Тони Хейворда отлично демонстрирует, как дорого обходятся ошибки лидера, имеющего проблемы с фокусом. “Чтобы предвидеть реакцию людей, необходимо замечать, как люди реагируют на вас. Чтобы поддерживать в себе силы, нужны самоосознание и эмпатия. Это помогает понять, как вас воспринимают другие”, – утверждает Спенсер. По ее мнению, высокая степень самоосознания дает вам возможность оперативно добиваться самообладания. “Если вы хорошо владеете собой, то сможете умело воздействовать на других”, – полагает Спенсер. Судя по всему, после нефтяной катастрофы Хейворд потерпел полный крах и не смог отвечать за последствия своих действий…

Тройной фокус требует мастерского управления вниманием, а лидеры, неспособные к этому, вредят и себе, и организации.

Глава 20

Рецепт истинного лидера

Давным-давно, когда я был аспирантом Дэвида МакКлелланда в Гарварде, этот человек наделал много шуму, опубликовав провокационную статью в главном журнале нашей отрасли – American Psychologist. МакКлелланд критически проанализировал данные и поставил под вопрос священный постулат, гласящий, что успехи в учебе сами по себе гарантируют успехи в карьере.

Он поддержал гипотезу о том, что IQ в наибольшей степени определяет, какую работу может в итоге получить студент той или иной школы. Количество баллов достаточно точно характеризует профессиональные склонности, а академические способности (как и IQ, который они приблизительно отражают) свидетельствуют о том, с каким уровнем когнитивной сложности, а следовательно, с какой работой может справиться человек. Например, чтобы стать специалистом или высокопоставленным менеджером, у вас должен быть интеллект выше среднего (IQ = 115).

Однако есть аспект, который практически не обсуждается (по крайней мере в академической среде): если вы работаете среди таких же умных людей, как и вы, сами по себе когнитивные способности не придают вам уникальность – особенно это касается лидерских качеств. Когда все члены группы оказываются на одном уровне, имеет место эффект выравнивания по IQ.

МакКлелланд утверждает: когда вы устраиваетесь на работу, такие исключительные компетенции, как самодисциплина, эмпатия и умение убеждать, играют гораздо большую роль в успехе, чем ваша академическая успеваемость. Он предложил методологию, которая развилась в “модели компетенций”, вошедшие в обиход организаций мирового класса. Они направлены на то, чтобы выявлять ключевые способности, благодаря которым человек становится первоклассным работником в той или иной организации. Статья “Тестирование компетенций, а не интеллекта” была благодушно принята теми сотрудниками организаций, которые изо дня в день оценивают текущие результаты работы и решают, кого повысить, кто оказался самым эффективным лидером и каким талантам обучать людей, подающих надежды. У них очень жесткая бизнес-шкала успехов и неудач, и уж они-то знают, что оценки работников и престижность учебного заведения, которое они окончили, имеют очень незначительное отношение к их нынешним результатам (либо не имеют никакого).

Как мне сказал бывший глава одного крупного банка, “я нанимал самых лучших и самых умных, однако продолжал видеть колоколообразную кривую успеха и не переставал удивляться, с чего бы это”. МакКлелланд знал ответ на этот вопрос. Однако его статья была очень неоднозначно встречена многими академическими работниками: некоторые не смогли принять тот факт, что успешное преподавание едва ли определяет успехи студентов на их будущей работе (если она не связана, например, с педагогикой)[265].

Теперь, спустя десятилетия после публикации этой спорной статьи, модели компетенций четко говорят об одном: в процессе становления выдающихся лидеров такие неакадемические способности, как эмпатия, обычно играют более важную роль, чем сугубо когнитивные таланты[266]. Согласно исследованию, проведенному Hay Group (которая поглотила McBer – компанию, основанную лично МакКлелландом и назвавшую свой исследовательский отдел “Институтом МакКлелланда”), лидеры, показавшие хорошие результаты по восьми и более некогнитивным компетенциям, создали очень энергичную среду, обеспечивающую отличные результаты[267].

Однако Ивонн Селл из Hay Group, директор направления “Лидерство и управление талантами” в Великобритании, которая провела это исследование, пришла к выводу, что подобных лидеров довольно мало – этот уровень показали всего лишь 18 % менеджеров. Три четверти лидеров, обладающие максимум тремя сильными навыками, необходимыми для общения, создают негативную атмосферу, в которой люди испытывают безразличие или отсутствие мотивации. В большинстве случаев речь шла о плохом лидерстве – более половины руководителей попали в категорию не способных правильным образом воздействовать на коллектив[268].