Дэниел Гоулман – Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе (страница 45)

Однажды непосредственных подчиненных каждого из вышеупомянутых руководителей попросили конфиденциально оценить, насколько вдохновляет их собственный шеф. Лидер № 1 получил одну из самых низких оценок среди 50 оцениваемых боссов, а лидер № 2 – одну из самых высоких. Еще любопытнее то, что каждый руководитель прошел тестирование мозга на согласованность, в ходе которого оценивалась степень взаимосвязанности и координации деятельности сетей в рамках той или иной области. Особое внимание было уделено префронтальной части в правом полушарии – зоне, активно участвующей в интегрировании мыслей и эмоций, а также в улавливании мыслей и эмоций других людей. Вдохновляющие лидеры характеризовались высокой степенью согласованности в этой ключевой области, ответственной за внутреннее и внешнее осознание, вялые лидеры – очень низкой[256].

Вдохновляющие лидеры способны облечь в слова общие ценности, которые находят отклик и мотивируют группу. Люди обожают работать с такими лидерами, поскольку именно они озвучивают видение, которое не оставляет никого равнодушным. Но чтобы быть искренним, руководитель должен в первую очередь понимать собственные ценности, а для этого ему необходимо самоосознание. Вдохновляющий лидер должен уметь сонастраиваться как с внутренней эмоциональной реальностью, так и с реальностью тех, кого он стремится вдохновить. Все это связано с эмоциональным интеллектом, который мне придется слегка пересмотреть в свете нашего нового понимания фокуса.

В связи с эмоциональным интеллектом о внимании говорят лишь косвенно: как о “самоосознании” – основе самообладания, а также как об “эмпатии” – залоге успешных взаимоотношений. Однако осознание себя и других, а также применение этого осознания в ходе организации нашего собственного мира и мира наших отношений – это суть эмоционального интеллекта.

Проявления внимания пронизывают ту же ткань эмоционального интеллекта, поскольку на уровне устройства мозга разграничительная линия между эмоцией и вниманием размыта. Сети нейронов, отвечающие за внимание и за чувства, во многом пересекаются, используют одни и те же нервные пути или взаимодействуют друг с другом. Поскольку в мозге сети внимания и эмоционального интеллекта взаимосвязаны, оказывается, что часть этой совместной невральной схемы также отграничивает эти навыки от их более академической разновидности, которая измеряется при помощи IQ[257]. Это означает, что руководитель может быть очень умным, но при этом не обязательно обладать навыками фокусирования, которые сопряжены с эмоциональным интеллектом.

Взять, например, эмпатию. Общая беда лидеров – это неумение слушать. Вот как один генеральный директор охарактеризовал свои проблемы с этой формой эмпатии: “Мой мозг работает слишком быстро, поэтому если я даже внимательно выслушаю человека, но не покажу, что целиком все усвоил, ему покажется, что я недостаточно внимательно отнесся к нему. Иногда я и в самом деле ничего не слышу, потому что мчусь вперед. Поэтому если вы хотите по-настоящему сотрудничать с людьми, вы должны уметь слушать их и давать понять, что вы их услышали. Поэтому я вынужден учиться сбавлять обороты и совершенствоваться в этой области, чтобы самому стать лучше и чтобы стали лучше люди вокруг”[258].

Инструктор менеджеров из Лондона рассказывает мне: “Когда я передаю реакцию других, она очень часто свидетельствует о том, что менеджер недостаточно внимательно слушал. Когда я учу менеджеров уделять людям больше внимания, они часто отвечают мне, что уже умеют это делать. Я говорю: «Уметь-то вы умеете, а как часто вы это делаете?»” Мы очень внимательны в те моменты, которые для нас важны. Однако среди рабочей суматохи неумение слушать стало настоящей эпидемией.

А ведь умение внимательно слушать приносит свои плоды. Один генеральный директор рассказал мне о том, как его компания боролась с государственным агентством за большой участок земли, покрытый лесами. Вместо того чтобы полностью препоручить этот вопрос юристам, директор назначил встречу с главой агентства. В ходе встречи руководитель агентства жаловался своему собеседнику на его же компанию и отстаивал необходимость охранять этот участок, а не разрабатывать его. Директор внимательно слушал на протяжении добрых 15 минут и в конце концов понял, что между интересами его компании и агентства есть точки соприкосновения. Он предложил компромисс, согласно которому компания разработает лишь небольшую часть участка, а остальное передаст природоохранителям. В конце встречи обе стороны пожали друг другу руки в знак заключения сделки.

Ослепленные наградой

Будучи партнером в крупной юридической фирме, она сводила своих подчиненных с ума, контролируя каждый их шаг, постоянно критикуя их предложения и переписывая их отчеты, даже если они были в полном порядке. Она всегда находила к чему придраться и никогда никого не хвалила. Ее упорный фокус на негативных аспектах полностью деморализовал команду – лучшая работница уволилась, а остальные мечтали переметнуться в другие коллективы.

Те, кто, применяет подобный целеустремленный и суперсфокусированный стиль, называются “амбициозными лидерами”, а это означает, что они предпочитают убеждать подчиненных своим примером, брать очень высокий темп и ожидать, что другие будут поспевать за ними. Амбициозные лидеры полагаются на стратегию лидерства типа “властвуй и принуждай”, раздают указания и ожидают их беспрекословного выполнения. Руководители, которые признают только амбициозный или авторитарный стиль (или даже оба одновременно) и не применяют ничего другого, создают токсичную, удушающую атмосферу для своих подчиненных. Руководители такого типа хотя и могут добиться результатов в краткосрочной перспективе благодаря проявлениям личного героизма, например, самостоятельному заключению сделки, в конечном счете вредят организации.

“Обезумевшие лидеры” – так называлась статья в Harvard Business Review о темной стороне амбициозного лидерства, написанная Скоттом Спрейером и его коллегами из Hay Group. “Они настолько зациклены на получении приза, – говорит мне Спрейер, – что не замечают, какое влияние оказывают на людей вокруг”. В статье Спрейер обрисовал требовательного партнера юридической фирмы как образцовый пример амбициозного лидерства в худшем варианте. Такие лидеры вообще не слушают других людей, не говоря уж о коллективном принятии решений. Они не пытаются узнать получше тех, с кем работают изо дня в день, и относятся к ним как к примитивным исполнителям. Они не помогают людям развивать новые навыки и способности, а воспринимают необходимость в совершенствовании как проявление некомпетентности, в результате чего производят впечатление людей надменных и нетерпимых.

И таких лидеров становится все больше. Согласно одному исследованию, начиная с 90‑х годов XX века, количество сверхамбициозных руководителей в организациях разного толка неуклонно растет[259]. Экономический рост в тот период вызывал желание “поднимать планку любой ценой”. На недостатки такого подхода – например, нарушения этики, замалчивание проблем и “хождение по головам” – зачастую смотрели сквозь пальцы. Потом пришла пора срывов и лопнувших пузырей, начиная с краха Enron и заканчивая обвалом доткомов. Более суровая бизнес-реальность пролила свет на недостатки амбициозных лидеров с их односторонним фокусом, направленным исключительно на фискальные результаты в ущерб другим факторам управления. Начиная с финансового кризиса 2008 года “многие компании выдвинули сильных, «нисходящих» лидеров, которые хорошо умеют справляться с чрезвычайными положениями, – рассказывает мне Георг Вильметтер, консультант в Берлине. – Но это меняет организацию изнутри. За два года благодаря им создалась атмосфера, в которой не было места доверию”. Проблема здесь не в достижении цели, а в налаживании контакта с людьми, так как лидер, требующий “результата любой ценой”, идет по головам, игнорируя нужды своих коллег.

Любой организации нужны люди, четко сфокусированные на важных целях, умеющие постоянно совершенствоваться в решении поставленных задач и абстрагироваться от отвлекающих факторов. От подобных эффективных работников зависят инновативность, производительность и рост. Однако лишь до определенной степени. Амбициозные цели в том, что касается выручки или роста, не являются единственным критерием здоровья организации, а если они достигаются за счет других базовых элементов, то серьезные промахи, такие как потеря ключевых работников, начинают преобладать над сиюминутными успехами, поскольку именно эти издержки в итоге приводят к неудачам.

Когда мы сосредоточены на цели, на передний план выходит все, что имеет отношение к этому фокусу. Фокус заключается не только в том, чтобы выбрать правильное, но и в том, чтобы отсеять неправильное. Однонаправленная сосредоточенность на цели превращается в сверхамбициозность, когда среди “отвлекающих факторов” оказываются заботы других людей, их интересные идеи и другая важнейшая информация, не говоря уже о моральном состоянии коллектива, его лояльности и мотивации.

Это исследование восходит к работам профессора Гарвардского университета Дэвида МакКлелланда, который изучал, каким образом здоровое стремление к успеху стимулирует предпринимательство, подстегивает успех в бизнесе. Он с самого начала обратил внимание на то, что некоторые слишком целеустремленные лидеры “настолько зациклены на поиске кратчайшего пути к достижению цели, что не особо пекутся о средствах”[260].