Даниил Рыбочкин – Право на рилс. Почему отвлечения на работе делают сотрудников эффективнее (страница 3)

Кроме того, существуют индивидуальные различия в продолжительности периодов устойчивой концентрации. Одни способны работать интенсивно по 40-50 минут, после чего им необходим короткий перерыв. Другим же требуется длительные перерывы, зато затем они могут сохранять фокус на протяжении нескольких часов.

Традиционная система организации труда игнорирует эти различия, предлагая унифицированный график и единые требования к каждому рабочему часу. Логика здесь проста: все должны работать одновременно, а затем также одновременно. Но эта логика, эффективная для уже рассмотренного конвейера, где скорость задается механизмом, оказывается контрпродуктивной для умственного труда. Требовать от "совы" сложной интеллектуальной работы в 9 утра так же нелепо, как требовать от спринтера бежать марафонскую дистанцию.

Основные выводы

Когнитивные ресурсы – это реальная, ограниченная «рабочая мощность» мозга, которая истощается по мере умственной работы и требует восстановления.

Умственное утомление коварнее физического: оно маскируется под рассеянность, потерю интереса и раздражительность, при этом создавая иллюзию присутствия на рабочем месте.

Мозг работает циклически: режим интенсивной концентрации требует чередования с режимом текущей деятельности и режимом восстановления. Без восстановления первые два режима теряют эффективность.

Люди обладают индивидуальными хронотипами и разной продолжительностью периодов устойчивой концентрации. Попытка подогнать всех под единый график неизбежно снижает общую эффективность.

Игнорирование природы когнитивных ресурсов приводит не к росту продуктивности, а к истощению сотрудников и росту числа их ошибок.

Глава 3. Феномен "присутствия на работе": скрытый враг производительности

Диагностика явления: присутствие против вовлеченности

Осознав ограниченность когнитивных ресурсов, мы можем взглянуть по-новому на явление, которое в управленческой практике часто остается незамеченным. Речь идет о так называемом "присутствии на работе" – ситуации, когда сотрудник формально находится на рабочем месте, но его реальная вовлеченность в трудовой процесс минимальна. Это состояние, при котором человек выполняет свои обязанности лишь номинально, а его мыслительная активность направлена на что угодно, кроме работы.

Внешне "присутствующий" сотрудник может не вызывать нареканий. Он соблюдает трудовую дисциплину, находится в офисе в установленные часы (или поддерживает статус "онлайн" при удаленной работе), выполняет поручения, участвует в совещаниях. Однако при ближайшем рассмотрении обнаруживается, что реальная отдача от его деятельности минимальна. Задачи решаются поверхностно, инициатива отсутствует, качество результатов оставляет желать лучшего.

Важно понимать природу этого явления. В подавляющем большинстве случаев "присутствие" не является следствием злого умысла или врожденной лени сотрудника. Это защитная реакция психики на неблагоприятные условия труда. Такими условиями могут быть хроническая перегрузка, отсутствие интересных задач, бессмысленность выполняемой работы, или, что особенно важно для нашей темы, невозможность полноценного восстановления в течение рабочего дня.

Когда сотрудник не имеет легальной возможности восполнять когнитивные ресурсы (делать паузы, отвлекаться, переключать внимание), его организм находит возможность делать это нелегально. Возникает парадоксальная ситуация: чем жестче контроль за занятостью, тем выше вероятность "присутствия" вместо реальной работы.

Экономические последствия «присутствия»

Для понимания масштабов проблемы полезно сравнить "присутствие" с другими формами потерь рабочего времени. Прогул или отсутствие сотрудника по болезни – это очевидная потеря. Компания фиксирует отсутствие работника и может принять соответствующие меры. Ущерб здесь прозрачен и подсчитываем.

"Присутствие" устроено иначе. Сотрудник получает заработную плату в полном объеме, занимает рабочее место, потребляет корпоративные ресурсы. При этом реальная отдача от его труда может составлять 20-30% от потенциально возможной. Остальное время формально считается рабочим, но по сути является пустым.

Более того, "присутствие" обладает накопительным эффектом. Сотрудник, который длительное время находится в этом состоянии, не восстанавливает свои ресурсы, а продолжает их истощать. Это приводит к профессиональному выгоранию, росту числа ошибок, ухудшению психологического климата в коллективе. Итогом часто становится увольнение ценного специалиста, которого компания могла бы сохранить, вовремя изменив подход к организации его труда.

Факторы, провоцирующие «присутствие»

Анализ практики позволяет выделить несколько ключевых факторов, которые создают благоприятную среду для распространения феномена "присутствия".

Оценка по времени, а не по результату. Если система контроля в компании ориентирована на отслеживание присутствия на рабочем месте, а не на достижение целей, у сотрудников формируется соответствующая модель поведения. Главной задачей становится не выполнение работы качественно, а демонстрация активности и соблюдение графика.

Культура "занятости". В некоторых организациях формируется негласное правило: сотрудник должен выглядеть занятым. Отдых, паузы, неформальное общение порицаются или запрещаются. Это вынуждает людей имитировать деятельность даже в те моменты, когда объективной необходимости в этом нет.

Отсутствие доверия. Когда руководство исходит из презумпции виновности сотрудника (он обязательно будет бездельничать, если за ним не следить), это неизбежно порождает ответную реакцию. В условиях тотального контроля человек перестает брать на себя ответственность и ограничивается формальным выполнением предписанных действий.

Хроническая усталость и невозможность восстановления. Это фактор, непосредственно связанный с темой данной книги. Когда сотрудник не имеет возможности в течение дня делать короткие паузы для восстановления когнитивных ресурсов, он неизбежно переходит в режим энергосбережения, который внешне может выглядеть как работа, но, по сути, таковой не является.

Переход от контроля к доверию и оценке результата

Осознание феномена "присутствия" подводит нас к необходимости пересмотра базовых принципов управления. Альтернативой модели, основанной на тотальном контроле времени, может стать модель, ориентированная на результат и построенная на доверии.

В рамках этой модели меняются критерии оценки. Вместо вопроса "сколько часов сотрудник провел на работе?" задается вопрос "какие результаты он принес?". Вместо контроля каждого шага внедряется управление по целям на средне- и долгосрочную перспективу.

Такой подход создает принципиально иную мотивацию. Когда сотрудник понимает, что от него ждут реального результата, а не имитации деятельности, у него появляется стимул эффективно распределять свои ресурсы, включая периоды интенсивной работы и периоды восстановления. Свобода в организации собственного времени становится не поощрением за лояльность, а инструментом достижения более высокой эффективности.

Важно подчеркнуть, что переход к такой модели не означает отказ от дисциплины или вседозволенность. Речь идет о переносе фокуса контроля: с минут и часов на недели и месяцы. Ожидаемый результат и сроки его достижения фиксируются, а способы организации процесса в значительной степени остаются на усмотрение сотрудника.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.