Даниил Рыбочкин – Право на рилс. Почему отвлечения на работе делают сотрудников эффективнее (страница 2)

Так началась зарождаться школа «человеческих отношений». Впервые было официально признано: психологический климат и общение – это неотъемлемые факторы производства. Эти открытия было важным шагом к становлению современной системы организации труда.

Но обратите внимание на важную деталь: даже Хоторнские эксперименты не посягали на главную святыню индустриальной эпохи – тотальный контроль рабочего времени. Начальник по-прежнему решал, когда можно сделать перерыв, а когда нужно работать. Отдых оставался не правом, а милостью. Но шаг в правильную сторону уже был сделан.

Логическим продолжением гуманизации управления стали идеи Дугласа МакГрегора, который в 1960-х годах в книге «Человеческая сторона предприятия» предложил знаменитую «Теорию X и теорию Y». МакГрегор предельно четко описал две системы координат, в которых может находиться руководитель.

Руководитель-приверженец теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, поэтому ему нужно чётко структурировать деятельность и побуждать сотрудников достигать результата. Такой начальник склонен к авторитарному стилю руководства.

Пример: руководитель ежедневно проверяет отчёты, контролирует время обеда, не допускает самовольных решений и критикует любое отклонение от процесса. Итог – сотрудники боятся проявлять инициативу и действуют строго по инструкции, даже когда ситуация требует гибкости.

Суть теории Y заключается в том, что сотрудники изначально амбициозны и хотят брать на себя ответственность. Работники хотят проявлять творческое мышление. Согласно данной теории, стимулом для сотрудника является сама работа. Руководитель в этом подходе создаёт условия, поддерживает, поощряет участие и инициативу, убирает микроменеджмент.

Так вот, макгрегоровская Теория Y – это и есть прямой интеллектуальный предок «когнитивной свободы». Именно она дает нам право утверждать, что доверие и предоставление автономии – это не благотворительность, а мощнейший ресурс управления.

Однако до широкого внедрения Теории Y на практике было еще далеко. Нужна была технологическая революция, которая изменит саму природу труда. И именно она настала в конце XX века…

Так наш рассказ постепенно и плавно подходит все ближе к современному миру. И один из важнейших этапов стал конец ХХ века, когда произошла цифровая революция – период, когда акцент самой природы труда стал плавно перемещаться от преобладающего физического труда к труду умственному.

И в этот период все больше начала проявляться и замечаться главная проблема данной книги, что управление трудовыми ресурсами в прежнем формате становится невозможно. Как выяснилось – мыслительный процесс не подчиняется таймеру. Каждый человек индивидуален и у каждого свои циклы максимальной концентрации, сосредоточения и производительности. То есть буквально невозможно заставить всех сотрудников принимать важные решения, предоставлять конкретный результат в установленные сроки в рамках, скажем, одного дня. Нельзя заставить мозг работать на пределе 8 часов подряд. Ему нужно переключаться, чтобы восстановиться. И если мы не даем ему такой возможности легально (в виде коротких отвлечений), мозг возьмет паузу сам. В таком сценарии работник будет только выглядеть, как погруженный в работу, но на деле он не сможет давать необходимый результат и само качество получаемого результата может сильно не соответствовать требуемому.

Новый взгляд: результата важнее процесса

Так, на стыке реалий цифрового мира и открытий когнитивной психологии, рождается новый подход. Его суть проста: важен не процесс, а результат. Неважно, сколько часов сотрудник просидел в офисе. Важно – сделал ли он проект, решил ли задачу, принес ли прибыль компании.

Это требует от руководителей колоссальной смены парадигмы. Нужно отказаться от микроменеджмента (проверки каждого шага) и перейти к управлению по целям. Доверять сотруднику, что он сам распределит свое время так, чтобы выдать нужный результат в установленные сроки. Контролировать не минуты и часы, а недели и месяцы.

Именно здесь и появляется наша главная тема – «когнитивная свобода». Если мы доверяем человеку, мы должны дать ему право самому решать, когда ему работать, а когда отвлечься на чашку кофе или просмотр забавного видео. Это не потакание лени сотрудника, это синхронизация рабочего графика с его личными биологическими часами.

Когда компания буквально говорит сотруднику: «Я тебе доверяю, делай работу и сам решай, как организовать свой день», – у сотрудника включается естественный механизм благодарности и ответственности. Ведь у любого здорового человека есть внутренняя потребность в профессиональной самореализации, потребность получить качественный результат, которым сам сотрудник сможет гордиться, а также получить признание компании, руководителя и коллег. В таком случае задача руководителей – не мешать этому, а наоборот способствовать внутренней мотивации сотрудника.

Эта книга как раз о том, как убрать эти барьеры и превратить время отдыха, выбранное на личное усмотрение работника, в источник его силы и эффективности.

Глава 2. Когнитивные ресурсы работника: главный дефицит XXI века

Природа когнитивных ресурсов и их ограниченность

В индустриальную эпоху ключевыми ресурсами предприятия были сырье, оборудование и рабочая сила в прямом смысле этого слова – физическая способность человека выполнять операции. Сегодня, в эпоху экономики знаний, на первый план выходит ресурс иного рода. Речь идет о когнитивных способностях сотрудников: их внимании, способности к концентрации, генерации идей и принятию решений. Этот ресурс парадоксальным образом до сих пор редко учитывается в управленческом учете, хотя именно он определяет успех или провал современных компаний.

Для начала определимся с понятиями. Под когнитивными ресурсами мы будем понимать совокупность психических возможностей человека, позволяющих ему эффективно воспринимать информацию, обрабатывать ее, принимать решения и решать интеллектуальные задачи. Это не абстракция, а вполне конкретная "рабочая мощность" нашего мозга.

У этой мощности есть ключевая характеристика: она не бесконечна. Подобно аккумулятору смартфона, который разряжается в процессе использования, когнитивные ресурсы истощаются по мере умственной работы. Каждый акт концентрации внимания, каждое волевое усилие, каждое сложное умозаключение требуют энергетических затрат. И эти затраты вполне реальны.

Важно понимать принципиальное отличие умственного труда от физического. Физическая усталость ощущается непосредственно: мышцы болят, дыхание сбивается, тело сигналит о необходимости перерыва. Умственное утомление коварнее. Оно маскируется под рассеянность, потерю интереса, раздражительность или внезапное желание отвлечься. Человек может продолжать сидеть на рабочем месте, но его мыслительная деятельность уже не приносит результата. При этом сам факт "присутствия" создает иллюзию работы.

Циклы продуктивности и необходимость восстановления

Мозг человека не предназначен для непрерывной интенсивной работы на протяжении длительного времени. Исследования показывают, что периоды высокой концентрации закономерно сменяются спадами. Это не брак в конструкции, а эволюционно обусловленный механизм. Нашему вниманию свойственна цикличность: фазы активности сменяются фазами торможения.

Можно выделить три основных режима работы мозга, каждый из которых имеет свою функцию и ценность.

➀ Режим интенсивной концентрации. В этом состоянии человек полностью погружен в решаемую задачу. Посторонние раздражители отсекаются, мыслительный процесс идет непрерывно и целенаправленно. Именно в этом режиме создаются наиболее сложные и ценные результаты: разрабатываются стратегии, пишутся тексты, создается программный код. Однако находиться в этом режиме длительное время невозможно. Как правило, после двух-трех часов интенсивной работы наступает истощение.

➁ Режим текущей деятельности. Это выполнение рутинных операций, не требующих максимального вовлечения: ответы на письма, заполнение отчетности, участие в совещаниях. В этом режиме можно находиться значительно дольше, однако и ценность создаваемых результатов здесь ниже. Это работа по поддержанию процессов, а не по созданию нового.

➂ Режим восстановления. Это периоды, когда мозг не загружен решением рабочих задач: кратковременный отдых, смена деятельности, неформальное общение, прогулка. С точки зрения классического менеджмента, это время рассматривается как потерянное. Однако именно в эти моменты происходит важнейший процесс – восстановление способности к интенсивной работе. Без периодического включения режима восстановления первые два режима неизбежно теряют эффективность.

Индивидуальные различия как фактор эффективности

К общим закономерностям работы мозга добавляется фактор индивидуальности. Люди различаются по своим психофизиологическим характеристикам, и эти различия напрямую влияют на динамику их продуктивности.

Речь идет о хронотипах, определяющих периоды максимальной активности. Для одних людей ("жаворонков") пик когнитивных способностей приходится на утренние часы. Для других ("сов") – на вторую половину дня или даже вечер. При этом большинство корпоративных распорядков ориентированы на некоего "среднего" работника, что заведомо ставит часть сотрудников в невыгодное положение.