Дамир Хайров – Генератор прибыли. Практическое пособие по масштабированию бизнеса (страница 3)
Определите ЦКП для каждого этапа. На каждом этапе должно быть ясно, какой результат является конечной целью. Например:
Этап привлечения клиентов – ЦКП: квалифицированный лид, соответствующий критериям клиента компании и заинтересованный в покупке товара//услуги.
Этап переговоров – ЦКП: согласие клиента на условия сделки.
Этап заключения договора – ЦКП: подписанный договор с графиком платежей.
Этап исполнения обязательств – ЦКП: удовлетворенный клиент и выполненные условия договора.
Определите необходимые функции для достижения каждого ЦКП. Под каждое ЦКП определите функции и задачи, которые помогают достичь конкретного результата. Важно, чтобы каждая функция имела цель и не содержала действий, не приносящих пользы.
Чтобы понять, как ЦКП работают на практике, рассмотрим пример строительной компании.
Процесс: Привлечение клиентов
Этап: Маркетинговые активности
ЦКП: Лид, заинтересованный в услугах компании.
Функции: Запуск рекламных кампаний, создание лендингов, работа с заявками через CRM.
Процесс: Продажа и заключение договора
Этап: Переговоры и презентация проекта
ЦКП: Согласованное коммерческое предложение и подписанный договор.
Функции: Проведение презентаций, работа с возражениями, отправка и доработка коммерческих предложений, подписание договора.
Процесс: Строительство и сдача объекта
Этап: Проектирование и утверждение плана
ЦКП: Утвержденный проект и смета.
Функции: Подготовка проектной документации, согласование с клиентом, расчет бюджета.
Этап: Строительство
ЦКП: Готовый объект, соответствующий проекту и нормативам.
Функции: Координация строительных бригад, контроль качества, обеспечение материалами.
Этап: Сдача объекта и получение обратной связи
ЦКП: Подписанный акт приемки и положительный отзыв клиента.
Функции: Подготовка объекта к сдаче, устранение замечаний, работа с клиентом после завершения проекта.
Размытые или неконкретные ЦКП. Если результат этапа сформулирован слишком абстрактно, например, «подготовка документации», то это может не дать четкого представления о завершении этапа. Правильный ЦКП – «подготовленный и утвержденный проект», так как он определяет конкретный результат.
Отсутствие чётких ролей и функций. Каждый ЦКП должен иметь конкретных ответственных лиц и задачи. Если, например, у нас нет ответственного за проверку качества, то возрастает риск несоответствия конечного продукта стандартам.
Нет контроля за выполнением ЦКП. Без системы мониторинга выполнения ЦКП задачи начинают откладываться или выполняются не полностью. Важно внедрить регулярные проверки и отчётность на каждом этапе.
Когда в компании нет ясного понимания, что считается результатом, наступает самое худшее: каждый работает по-своему. В итоге клиент уходит, потому что менеджер просто не понял, что должен сделать чтобы довести сделку до конца.
Разбивка процессов на ЦКП и точное определение функций помогают направить усилия команды на создание ценности на каждом этапе. Такой подход упрощает управление, делает процессы предсказуемыми и помогает добиться ощутимых результатов. Чем больше вы нацелены на ЦКП, тем больше шансов, что ваш бизнес будет эффективным, а результаты – стабильными и высокими.
Глава 4. Структура компании: расчет нагрузки и пропускной способности
Вы определили цели бизнеса, описали путь клиента, разобрали ключевые процессы и установили Ценные Конечные Продукты (ЦКП) на каждом этапе. Следующий шаг – понять, какая структура и команда нужны для того, чтобы эти процессы выполнялись эффективно и своевременно. Грамотное распределение нагрузки и пропускной способности сотрудников – это основа, позволяющая компании расти без ущерба качеству.
Почему так важен расчет нагрузки и пропускной способности?
Оптимально рассчитанная нагрузка сотрудников и пропускная способность процессов позволяют:
Избежать перегрузок и повысить качество работы. Когда сотрудники перегружены, качество страдает, появляются ошибки, а эффективность падает. Это напрямую отражается на достижении ЦКП и, в конечном итоге, на доходах компании.
Чётко распределить роли и ресурсы. Понимание нагрузки помогает избежать дублирования задач и сконцентрировать усилия на приоритетных функциях.
Увеличить эффективность процессов и минимизировать издержки. Чёткое представление о структуре компании и нагрузке на сотрудников позволяет оптимизировать рабочий процесс и снизить издержки, избегая простоев и ненужных затрат.
Скорее всего, вы не раз сталкивались с этим: один сотрудников тянет на себе больше, чем должен, другой – сидит без дела. В результате клиенты недовольны, задачи висят, а вы постоянно пытаетесь решить, кого заменить или где взять ресурсы.
Предположим, у компании есть цель увеличить ежемесячную выручку с 5 до 10 миллионов рублей за полгода. Сейчас на компанию работает пять менеджеров по продажам.
Исходные данные:
Количество заявок в месяц: 1000.
Средний чек сделки: 100 000 рублей.
Конверсия отдела продаж: 8%.
Время, которое менеджер тратит на одну заявку: 1 час.
Рабочий день менеджера: 8 часов.
Проблема: Из-за высокой нагрузки менеджеры не успевают вовремя связываться с клиентами, теряют заявки, а часть из них и вовсе остаётся без обработки.
Расчёты:
Заявок, которые обрабатывает один менеджер в день: 8 (8 часов / 1 час на заявку).
Максимум заявок, которые могут обработать 5 менеджеров в месяц: 800 (8 заявок * 20 дней * 5 менеджеров).
Количество сделок, если обработать все 800 заявок: 64 сделки (8% от 800).
Выручка компании при этом: 6 400 000 рублей (64 сделки * 100 000).
Вывод: При текущем штате менеджеров компания не достигнет цели, так как её максимальная выручка составит 6,4 миллиона рублей. Решение: увеличить количество менеджеров или оптимизировать процесс.
Оптимизация модели: введение квалификаторов для улучшения качества работы
Новая модель работы: Вводим квалификаторов для первичной обработки заявок. Они работают с заявками на первом этапе, отбирая «горячих» клиентов, что позволяет освободить менеджеров и повысить их эффективность.
Результат:
Время работы менеджера на заявку сокращается до 40 минут, так как квалификатор передаёт только «горячие» заявки.
Количество заявок, которые обрабатывает один менеджер в день: возрастает до 12 (8 часов / 40 минут).
Количество сделок в месяц на одного менеджера: возрастает до 19 сделок.
Общая выручка: 9 500 000 рублей (5 менеджеров * 1 900 000).
Таким образом, квалификатор позволяет почти достигнуть цели, не увеличивая штат менеджеров.
Мой клиент столкнулся с проблемой затянутой реакции на запросы. Менеджеры отвечали на заявки в течение 1-2 дней, а подготовка коммерческого предложения занимала ещё 3-4 дня. В итоге процесс занимал около недели.
Решение:
Квалификатор обрабатывает заявки в течение первых 3-х часов. Позже этот срок сократили до 5 минут.
Менеджеры связываются с клиентом и во время звонка сразу предлагают два варианта КП, что сократило процесс до 15-30 минут.