Чарлз Дахигг – Восемь правил эффективности (страница 30)

Рик Мэдрид никогда не стеснялся высказывать свое мнение. Ему не нравилось работать с бракованными автомобилями, сказал он, потому что это напрасный труд: чтобы устранить брак, их все равно придется разобрать, а значит, чтобы он ни делал, все его старания пойдут насмарку. Ему не нравилось, что начальство вечно игнорировало его идеи. Однажды, сказал Мэдрид, на заводе устанавливали новое оборудование для шиномонтажа. Он, Рик, предложил переместить пульт управления в другое место, дабы ускорить работу, и даже показал инженеру готовую схему, как это сделать. Но когда он вернулся с обеда, пульт управления располагался там, где должен был располагаться изначально. «Я управлял станком слева, а управление находилось справа, – сказал он своим собеседникам. – Слава богу, что этот инженер не строил мосты».

Когда завод находился под управлением «GM», рабочие были всего лишь винтиками в производственном механизме, сказал Мэдрид. «Вы просто делали то, что вам приказывали делать», – посетовал он. Никто никогда не спрашивал его мнения и не интересовался тем, что он думал.

Честно и прямо Рик рассказал обо всем, что его не устраивало, а затем всю дорогу домой кусал локти. Ему позарез была нужна эта работа. Лучше бы он помалкивал.

Через несколько дней Мэдриду позвонили. Японское начальство оценило его искренность и предлагало работу. Правда, сначала Рик должен поехать на две недели в Японию и побольше узнать о производственной системе «Toyota». Шестнадцать дней спустя «NUMMI» отправила Мэдрида и около двух десятков других рабочих на автомобильный завод «Такаока» в предместьях Токио-Сити. Такое путешествие предстояло совершить почти каждому сотруднику «NUMMI». Едва ступив на территорию японского завода, Мэдрид увидел знакомые конвейеры и услышал привычное шипение и жужжание пневмоинструментов. Зачем же они отправили его на другую сторону земного шара, если этот завод ничем не отличается от их собственного? После краткой экскурсии и организационного собрания Мэдрида отвели в цех. Некоторое время он наблюдал за тем, как один из рабочих методично вгоняет болты в дверные рамы, ловко орудуя пневматическим шуруповертом. Когда автомобиль сойдет с конвейера, эти болты будут скрыты несколькими слоями металла и пластика. Все было совсем как в Калифорнии – разве что надписи были на японском, да туалеты намного чище.

Рабочий взял очередной болт, вставил его в отверстие и… раздался противный визг. Болт пошел наперекосяк – распространенная ошибка – и застрял. Мэдрид не сомневался, что сейчас мужчина каким-то образом пометит дверь, как они делали это в «GM». Потом автомобиль отбуксируют на стоянку и починят. Единственная проблема с этой системой заключалась в том, что ради замены одного-единственного болта готовую дверь придется разобрать, а потом собрать снова. Кстати, и отделочные панели будут держаться хуже. Покупатель сначала ничего не заметит, но через несколько лет дверь начнет болтаться. В общем, как ни крути, машина получится дрянная.

Правда, это был японский завод. А потому, когда у одного из сотрудников завизжал шуруповерт, произошло нечто совершенно неожиданное. Подняв руку, невезучий рабочий дернул висевший у него над головой шнур и включил крутящуюся желтую лампочку. Затем он вывернул плохой болт, схватил другой инструмент и тщательно зачистил отверстие. Подошел менеджер. Остановившись у рабочего за спиной, он стал задавать какие-то вопросы. Тот, казалось, его не замечал: он пролаял несколько команд и принялся нарезать новую резьбу. Конвейер по-прежнему двигался, но ремонт был не закончен. Как только дверь добралась до конца станции, вся линия сборки вдруг остановилась. Мэдрид ничего не понимал.

Появился старший менеджер. Вместо того чтобы кричать во все горло, он выложил на поднос новый болт и инструменты, точно медсестра в операционной. Рабочий только и знал, что раздавал приказы. Вздумай он выкинуть такое во Фримонте, его бы попросту побили. А здесь не было ни разгневанных воплей, ни тревожного шепота. Другие рабочие спокойно стояли на своих местах, перепроверяя только что установленные детали. Никто даже не удивился. Наконец рабочий покончил с резьбой, закрутил новый болт и снова дернул шнур над головой. Линия сборки начала двигаться с нормальной скоростью. Все вернулись к работе.

«Я просто не мог в это поверить, – сказал Мэдрид. – Многие годы я считал, что конвейер останавливать нельзя. Это самое главное. Даже если ты свалишься в яму, линия будет работать». Ему сказали, что остановка конвейера обходится в 15 тысяч долларов в минуту. «Для „Toyota“ важнее всего было построить качественный автомобиль, а потому решения здесь принимали рабочие».

«И тут меня осенило: мы тоже так можем, мы тоже можем стать такими, как эти парни, – продолжал Мэдрид. – Много лет я старался не афишировать, что работаю на заводе „Шевроле“, ведь все знали, что эти грузовики – дерьмо. Я не гордился своей работой – ни разу за все время. Но когда я увидел, как японец останавливает конвейер, мне захотелось стать таким, как он. Мне захотелось гордиться тем, что я делаю, – наконец-то, наконец-то гордиться. Один болт изменил все».

По мере того как обучение продолжалось, были и другие сюрпризы. Однажды посреди смены какой-то рабочий заявил менеджеру, что придумал новое приспособление для установки стоек. Менеджер сбегал в токарную мастерскую и через 15 минут вернулся с готовым прототипом. Вдвоем они совершенствовали дизайн до самого вечера, а на следующее утро каждого рабочего ждал новый инструмент.

Учителя Мэдрида объяснили, что в основе производственной системы «Toyota», – в США получившей название «бережливого производства», – лежит принцип, согласно которому решения принимаются на самом низком возможном уровне. Рабочие конвейера первыми замечали проблемы и дефекты, неизбежные в любом производственном процессе. А значит, было совершенно разумно предоставить им максимальные полномочия в их устранении.

«Каждый человек в компании имеет право быть ведущим специалистом по тому или иному вопросу, – сказал мне Джон Шук, обучавший Мэдрида в качестве одного из первых западных сотрудников „Toyota“. – Если я приделываю глушители, работаю на ресепшене или служу уборщиком, я знаю о выхлопной системе, встрече клиентов или уборке офисов больше, чем кто-либо другой. Со стороны компании было бы крайне расточительно не воспользоваться моими знаниями. „Toyota“ ненавидит потери. Прежде всего наша система ориентирована на использование профессиональных знаний и умений каждого».

Когда «Toyota» впервые предложила свою философию управления «General Motors», американцы подняли наивных японцев на смех. Может быть, такой подход работает в Японии, заявили они, но в Калифорнии этот номер не пройдет. Рабочих на заводе «Фримонт» не волнуют знания и умения. Единственное, что их интересует, – работать как можно меньше.

«Однако корпорации „GM“ все-таки пришлось согласиться и пообещать, что мы попробуем. Таково было одно из условий партнерства, – сказал Шук. – Наша философия гласит: никто не приходит на работу, чтобы филонить. Если вы создадите людям все условия для успеха, они его добьются».

«Мы умолчали об одном: если мы не придумаем, как экспортировать производственную систему „Toyota“, мы пропали, – продолжал Шук. – Секрет успеха „Toyota“ в ее культуре, а не в сигнальных шнурах или экспериментальных инструментах. Мы должны были экспортировать культуру доверия, других идей у нас не было. Поэтому мы отправили всех своих сотрудников в Америку и молились, что это сработает».

В 1994 году два профессора Стэнфордской школы бизнеса решили выяснить, как, собственно, создается атмосфера доверия в компании. В течение многих лет Джеймс Бэрон и Майкл Ханнан учили студентов, что корпоративная культура важна не меньше, чем стратегия. Отношение компании к персоналу, говорили они, является ключевым фактором успеха. В большинстве случаев – независимо от того, насколько хорош продукт и лояльны клиенты, – фирма развалится, если ее сотрудники не будут доверять друг другу.

Из года в год находились студенты, которые требовали подкрепить эти заявления фактами.

По правде говоря, Бэрон и Ханнан верили, что их утверждения верны, однако данных, которые бы это подтверждали, было не так уж и много. Оба профессора учились на социологов и могли привести множество исследований, акцентирующих важность корпоративной культуры с точки зрения сотрудников: их благополучия, найма, здорового баланса между работой и личной жизнью. К сожалению, лишь немногие авторы рассматривали влияние корпоративной культуры на прибыльность. Поэтому в 1994 году ученые запустили собственный многолетний проект, призванный доказать верность их суждений[179].

Прежде всего, однако, им предстояло найти отрасль с большим количеством молодых компаний, деятельность которых можно было отслеживать достаточно долгий период времени. Идеальный вариант в этом отношении представляла собой Силиконовая долина[180]: технологические стартапы росли в ней как грибы. В то время интернет находился в зачаточном состоянии. Большинство американцев думали, что @ – это такой непонятный значок на клавиатуре, который можно игнорировать.