Бретт Стинбарджер – Психология трейдинга. Метод холодного мышления для принятия решений (страница 2)

Но по-настоящему революционным решением Эмиля стал отказ от традиционного меню. Вместо этого он теперь каждый день готовил что-то из продуктов, которые купил тем же утром на рынке. Он и его команда ежедневно трудились над созданием нового перечня блюд. Слоган под логотипом заведения говорил сам за себя: «Каждый день – новый ресторан».

Чтобы людям было проще ориентироваться в меню, официанты раздавали посетителям электронные планшеты. В них можно было найти подробные описания каждого блюда. Устройства всегда оставались под рукой, чтобы в любой момент можно было дополнить заказ или оставить отзыв. Эти мини-рецензии помогали делать выбор другим посетителям. Со временем система отзывов превратилась в своеобразную внутреннюю социальную сеть. Можно сказать, клиенты сами формировали репутацию ресторана.

Кроме прочего, это открыло Эмилю доступ к ценной информации. Со временем он начал понимать, какие блюда нравятся посетителям, а какие нет. Например, он выяснил, что предпочтения мужчин и женщин в возрасте около 30 лет различаются. То же касалось заказов семейных пар и одиноких людей. Так, женщины предпочитали птицу и рыбу, мужчины – красное мясо. Гости постарше занимали дальние столики и заказывали сразу по несколько блюд. Кроме того, обнаружилась прямая связь между фотографиями еды и ее популярностью.

Теперь ресторан мог подстраиваться под запросы аудитории. Доступная обратная связь позволяла ему быстро адаптироваться к изменениям.

Гостям нравились динамичная музыка, современная обстановка и электронное меню. Сайт ресторана набирал просмотры, количество подписчиков в социальных сетях неуклонно росло.

Конечно, случались и неприятности. Но Эмиль извлекал из них правильные уроки и находил решения. Например, однажды клиент уронил со стола планшет так, что дисплей разбился вдребезги. После этого на устройствах появились защитные чехлы. В другой раз нетрезвые посетители оставили неуместные комментарии в приложении. Тогда Эмиль улучшил систему модерации. Некоторых пожилых людей сбивали с толку новомодные электронные приборы. Чтобы это не стало проблемой, на столах теперь лежали подробные инструкции.

Один из ключевых факторов успеха Эмиля – превосходные работники, которые хотели работать именно в таком заведении. Более того, каждый из них мог получить бонус за удачную идею для развития. Так, один официант предложил добавить в приложение ресторана музыкальный плеер. По его задумке, посетители должны были самостоятельно добавлять в него любимые песни. Младший шеф-повар усовершенствовал его идею. Теперь клиенты, заполнившие специальную анкету, могли сохранять выбранные композиции. Когда они приходили снова, их треки автоматически добавлялись в текущий плейлист.

Эмиль понял, что адаптация к рыночным изменениям требует принципиальной открытости к переменам. Ему пришлось многое обдумать и пересмотреть. В итоге он создал прекрасный сервис, обеспечив своему бизнесу уникальное преимущество. Говоря словами Дарвина, Эмиль стал тем, кто лучше всех приспосабливается к изменениям.

Добиться этого позволила открытость к переменам. Слоган «Каждый день – новый ресторан» был для него одновременно вызовом и миссией. Будучи владельцем, он не пытался создать заведение своей мечты. Вместо этого он постарался приблизить его к идеалу для каждого гостя.

Самое большое препятствие для адаптации

Думаю, вы догадались, что история про ресторан Эмиля имеет прямое отношение к торговле на финансовых рынках.

Трейдеры каждый день генерируют идеи о том, как извлечь прибыль из капитала. Некоторые из них базируются на макроэкономических тенденциях или фундаментальных показателях, другие – на технических паттернах или взаимосвязях между прогнозами и результатами. Участники рынка придумывают разные способы адаптации к изменениям. В этом смысле мы похожи на поваров: нам нужно готовить хорошие блюда, чтобы поток клиентов не иссякал.

В свою очередь, неумение адаптироваться может привести к печальным последствиям. Так, портфельные управляющие ищут макроэкономические идеи на рынках, где главная движущая сила – позиционирование и настроение участников. Импульсные трейдеры пытаются играть на прорывах при низкой волатильности, в ограниченных ценовых диапазонах. Финансовые менеджеры увеличивают риски в диверсифицированных портфелях – даже при росте корреляции и волатильности.

Когда мы терпим поражение, как правило, в дело вступают эмоции. Например, владелец, продавший свой бизнес Эмилю, вероятно, разочаровался тем, как все обернулось. Он был хорошим ресторатором и старался сделать посетителей счастливыми. Но, к сожалению, упустил момент, когда их потребности изменились. И именно это стало причиной его неуспеха. Дело было не в его эмоциональной нестабильности. Он просто не смог измениться вместе с рынком.

Ключевой вывод

Меняющиеся рыночные условия провоцируют эмоциональные реакции.

Но почему профессионалы не могут адаптироваться к изменениям? Часто причиной служит наше эго: мы так сильно привязываемся к привычной реальности, что оказываемся не готовы принять другую.

Предыдущий владелец ресторана верил в свое меню. Его увлекало приготовление еды и обслуживание посетителей. И, как ни парадоксально, именно страстная вера погубила его предприятие: ресторатор настолько привязался к своей бизнес-модели, что не смог создать альтернативную. Он не хотел предлагать гостям каждый день новый ресторан. Его клиенты должны были выбирать заведение, которое считал лучшим он сам.

В этом кроется серьезная дилемма. Предпринимателям нужна несокрушимая вера в свой бизнес, чтобы пройти трудный этап становления. Именно она укрепляет корпоративную культуру и привлекает таланты. Но она же может вас ограничить: чем больше вы привержены своему делу, тем сложнее оставаться на шаг впереди перемен. Например, в мире технологий ключевые инновации редко исходят от гигантов отрасли. Посудите сами. Производители мейнфреймов не стали лидерами на рынке персональных компьютеров; компании, делавшие ПК, не задали тренд на планшеты и смартфоны. Как и социальные сети возникли благодаря стартапам, нежели чем компаниям-разработчикам. Парадоксально, но факт: путь, который привел вас к успеху, может оказаться почвой, из которой произрастут семена будущей гибели.

Карл Дункер[5] привел хороший пример сложностей с адаптацией. В 1945 году он провел эксперимент: разместил перед участниками исследования стол, свечу и два коробка – один с гвоздями, другой со спичками. Испытуемые должны были прикрепить свечу к стене таким образом, чтобы воск при горении не капал ни на стол, ни на стену. Участники одной группы крепили свечу гвоздями к стене, или же расплавляли основание, чтобы прикрепить свечу с помощью растаявшего воска. Но все это не работало. На самом деле решение было таким: высыпать гвозди из коробки, поставить в нее свечу, прикрепить конструкцию гвоздями к стене и затем зажечь фитиль. Неспособность найти отгадку Дункер объяснял так называемой функциональной закрепленностью. Участники настолько привыкли воспринимать коробку как контейнер для хранения, что не могли представить ее в качестве подсвечника. Они оказались в ловушке своих ментальных установок.

В это время вторая группа испытуемых, получившая ту же самую коробку, но без гвоздей, справилась с задачей. Они нашли способ использовать пустой контейнер, ведь для них это был не объект для хранения предметов, а просто какая-то коробка. В новой системе восприятия испытуемые не были функционально зашоренными. Они оказались за пределами ментальной установки и решили задачу.

Из истории про Эмиля ясно: он преуспел не только потому, что улучшил старое заведение. А потому, что новый шеф не был функционально зациклен на своем представлении о работе ресторана. Выйдя за пределы шаблонного мышления, он переосмыслил его концепцию. Предыдущий владелец, вероятно, тоже перебрал разные варианты меню и оформлений. Но пока он придерживался устоявшихся представлений, его бизнес был обречен.

Функциональную зашоренность, как правило, подпитывает эмоциональная зацикленность. Отождествляя себя с какой-то стратегией, сложно воспринимать альтернативы. Обычно мы даже не хотим их видеть. Много лет назад я разговаривал с одним инвестиционным управляющим, которого перестали устраивать показатели эффективности его работы. Он торговал длинными и короткими позициями и считал себя специалистом по поиску акций, стоимость которых была недооценена. Иными словами, ему нравились компании с хорошими фундаментальными показателями, которые недооценивала биржа. В этом крылась проблема. Прежде чем рынок признавал реальную ценность таких предприятий, их акции успевали подешеветь еще сильнее. Покупка этих активов выглядела хорошим решением при цене на 20 % ниже их максимальной стоимости. Но когда они дешевели до 35 %, становились бременем для портфеля.

Моему собеседнику приходилось продавать действительно прибыльные акции, чтобы уравновесить потери по убыточным. Риски росли, доходность падала, инвесторы ждали, что им возместят убытки. Общая эффективность работы управляющего снижалась.

Я предложил ему использовать относительно простой аналитический фильтр. Полученные благодаря ему данные показывали, насколько активно покупатели или продавцы накапливают или продают свои акции. Благодаря этому управляющий мог отслеживать, когда на рынке появляются первые признаки накопления акций другими трейдерами. Это был рабочий способ ограничить степень просадки портфеля.