Бретт Стинбарджер – Психология трейдинга. Метод холодного мышления для принятия решений (страница 10)
Много лет назад я консультировал студента-медика. Он был умен, но испытывал трудности в учебе. Ему мешала социофобия: оказываясь среди людей, он испытывал сильный дискомфорт. У него не было проблем непосредственно с обучением. Но необходимость контактировать с врачами и ординаторами вгоняла его в ступор. Не помогали ни техники релаксации, ни другие способы борьбы со стрессом. Однажды у него была смена в психиатрической клинике. Там к нему обратились пациенты, обеспокоенные состоянием одной из соседок по палате. Они опасались, что женщина может причинить себе вред после преждевременной выписки. Студент решил, что эти тревоги могут быть обоснованы. Он связался с ординатором и лечащим врачом, чтобы инициировать консилиум по этому случаю. От его социофобии не осталось и следа. Она сменилась заботой об уязвимом пациенте. С этого момента студент начал воспринимать социальные ситуации как возможность узнать других людей и помочь им. Благодаря этому он перестал реагировать на окружающих с тревогой. С ней не помогали справиться медитации и другие подобные методы, потому что они не опирались на базовую мотивацию.
Возвращаясь к трейдингу, мы можем адаптироваться к меняющимся рынкам только тогда, когда находим новые способы выразить свои сильные стороны. Наши торговые стратегии могут и должны меняться. Но за каждой из них должна оставаться базовая мотивация.
Почему важно ставить перед собой цели
Меняясь без базовой мотивации, мы фактически пытаемся стать кем-то другим. Представьте, начальник или сосед требуют от вас сделать нечто бессмысленное и неприятное. Наверняка вас это возмутит. В случае с начальником, возможно, сделать придется. Но чувство противоречия никуда не денется. Этот поступок обретет глубинный смысл только в том случае, если поможет приблизиться к цели. Это стремление, подобно линзе, концентрирует нашу энергию и мобилизует ресурсы.
Адам Грант в своей сенсационной книге «Брать или отдавать? Новый взгляд на психологию отношений»[23] приводит доказательства связи базовой мотивации и продуктивности. Он ссылается на пример кол-центра. Его телемаркетологи часто получали отказы от потенциальных покупателей и не могли выполнить план продаж. Моральный дух сотрудников был низким, а текучесть кадров высокой. Однажды руководство объявило десятиминутный перерыв в работе. Затем оно представило коллективу специалиста, который регулярно перевыполняет план продаж, занимаясь той же работой, что и остальные. Он выступил с небольшой мотивационной речью. В течение нескольких месяцев после этого продажи росли. Продуктивность вдохновленных и целеустремленных сотрудников вышла за рамки повседневной рутины. Они начали совершать больше звонков и теперь регулярно перевыполняли план. Так, традиционные бонусы за хорошую работу оказались менее эффективным мотиватором, чем вера в важность своего дела.
Несколько лет назад я работал с некогда успешной трейдинговой компанией, которая переживала трудные времена. Было странным, что коллектив оставался прежним, рынки почти не менялись, но результаты по какой-то причине ухудшались. Проблема стала очевидной после беседы с руководителем компании. Недавно в ней сменился генеральный директор. Вся власть сосредоточилась в руках небольшой группы людей. Управляющих капиталом перестали приглашать на совещания. Результаты планерок редко доводились до сотрудников. Аргументация в пользу такого решения на первый взгляд выглядела здраво. Руководство хотело, чтобы трейдеры сосредоточились на торговле, не отвлекаясь на другие вопросы. Но на деле это привело к тому, что они почувствовали себя отчужденными.
Сначала сотрудники стали говорить о своей компании «они», а не «мы». А вскоре начали нарушать установленные правила. В том числе это касалось управления рисками. Нет, они таким образом не бунтовали. Просто компания, которую они любили, перестала для них
Так все пошло наперекосяк. Показатели начали снижаться. Это привело к сокращению зарплатных бонусов. Сотрудники из-за этого еще больше отчуждались и начали увольняться. Когда руководитель обратился ко мне, проблема уже достигла критической точки. Жизнеспособная, творческая организация оказалась на грани упадка.
Исследование Гранта показало, что вовлеченность прямо соотносится с мотивацией и продуктивностью. Управленцы, которые полностью отдаются работе, повышают лояльность сотрудников. Она, в свою очередь, проявляется в более доброжелательном отношении к клиентам. Каких результатов добилась бы теряющая сотрудников компания, если бы обратилась к принципу сервант-лидерства? В его основе лежит идея о том, что наиболее эффективно руководить людьми можно тогда, когда вы отдаете приоритет их потребностям. Это же правило работает в семейных отношениях. Авторитарное поведение родителей провоцирует недовольство и бунт детей. И наоборот, когда они любят, поддерживают и заботятся, конфликтов становится меньше.
Сервант-лидер сначала слушает и только потом говорит. Он привлекает подчиненных к принятию решений и создает для них благоприятные условия. Все это заставляет сотрудников чувствовать себя причастными к общей цели. К сожалению, в компании, о которой шла речь выше, ничего из этого не было. Сотрудники все больше отчуждались, и компания потеряла жизненную силу, без которой не могла существовать.
Я много лет наблюдаю за трейдерскими фирмами. Торговля в команде – одно из самых значимых изменений, которые произошли в этой сфере. Раньше руководители стремились изолировать сотрудников друг от друга. Это помогало избегать группового мышления. Риски не концентрировались на одних и тех же позициях. Но с развитием онлайн-сервисов, через которые проходили огромные объемы информации, такая изоляция перестала быть целесообразной. Компании начали создавать команды. Это помогало лучше адаптироваться к переменам. Теперь финансовые управляющие могли проводить более масштабные исследования, не сдавать позиций в периоды сильной нестабильности и эффективнее контролировать сложные портфели.
С переходом к командной работе у трейдеров появилась и новая мотивация. Все сотрудники плотно взаимодействовали друг с другом. Опытные управляющие курировали новичков. А те, в свою очередь, занимались областями рынка, которые не входили в сферу ответственности наставников. Каждый был заинтересован в успехе и результативности другого. В конце концов, если команда не приносит дохода, премию в конце года не получает никто. Во время кризисов коллеги подбадривали друг друга, а в периоды успеха вместе отмечали победы. Взаимная забота стала частью бизнеса.
Ключевой вывод
Там, где не помогает дисциплина, выручит мотивация.
Безусловно, работа в команде подходит не всем. Но выводы Гранта применимы к любой общей деятельности, результат которой действительно важен для участников. Однажды я консультировал трейдера из небольшого фонда. Он генерировал фантастические идеи. Я никогда прежде не встречал ничего подобного. Он исследовал рынок особыми методами и почти всегда находил уникальные решения. Когда трейдеры в его офисе сосредоточились на событиях в Японии, он погрузился в мир опционов. Он хотел использовать ценовой перекос, чтобы создать асимметричные профили с соотношением риска и доходности для арбитражных сделок. Работа в команде ему не подходила: взаимодействие с людьми скорее отвлекало, чем приносило пользу. В первую очередь его мотивировал интеллектуальный вызов, который бросал ему рынок. Судя по всему, у него не было проблем с дисциплиной. Он не составлял списки дел, не строил планов, а просто выполнял свою работу. Поскольку умение генерировать идеи было его сильной стороной, он никогда не поставил бы их под удар необдуманными решениями.
Однажды трейдер встретился с бизнес-коучем из своей фирмы. На первой сессии консультант предложил использовать стандартизированную процедуру размещения и отслеживания сделок. Он назвал это «работой по протоколу». И упустил из вида, что для его собеседника единственным «протоколом» была свобода создавать нестандартные идеи. Забрать у трейдера-креативщика эту возможность – значит лишить его базовой мотивации.
Быть может, Дахигг не прав, призывая нас перестраивать привычки в угоду своим желаниям? Как вообще контролировать качество или количество работы без дисциплины?
Креативный трейдер ответил на этот вопрос тем, что превратил перемены в рутину. Он отладил собственный процесс воплощения в жизнь новых идей. Эмиль с его рестораном действовал так же. Опираясь на мнение посетителей, он каждый день предлагал им новое меню. По сути, Эмиль превратил гибкость в постоянство.
Самый популярный вопрос, который задают мне трейдеры: как не поддаваться эмоциям, когда теряешь деньги? Финансовые неудачи действительно могут приводить к отчаянию. Оно заставляет принимать импульсивные решения. Сильная тревога, наоборот, парализует. Ни то ни другое не приносит трейдеру ничего хорошего. Неразумные риски угрожают финансам. Ошибки в самоуправлении разрушают самооценку.
Представьте себе торговца, который спокойно относится к убыткам. Он знает, что у каждой неудачи есть причина. И каким бы ни был опыт, это источник ценных уроков. Нужно лишь научиться их извлекать. Именно это позволяет корректировать взгляд на рынок, создавать новые стратегии и способы торговли. В этом случае даже самый оглушительный провал способен сделать вас лучше.