Бен Ламорт – Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR (страница 20)

Самое главное для любой команды и любой группы — использовать OKR на регулярной основе… вы должны определиться, какая частотность вам подходит более всего. Если Intel устанавливала их ежемесячно, то National Semiconductor делала это раз в четыре недели, — таким образом, у нее было тринадцать периодов в производственном календаре, потому что она действовала в производственном секторе… и это соответствовало ее корпоративной культуре. Большинство компаний устанавливают OKR ежеквартально, но наиболее гибкие говорят: «Нет, мы хотим согласовать OKR с нашими спринтами или графиками развития. Квартал — слишком долго. Вместо двенадцати недель нужны рамки в шесть недель». Некоторые компании предпочитают устанавливать OKR сразу на год и на квартал. Так что у них есть и набор годовых OKR, и набор квартальных OKR, которые обновляются по мере необходимости[68].

Как верно отмечает Дорр, главное — использовать OKR регулярно (разумеется, слово регулярно каждая компания понимает по-своему). Он также говорит, что можно сочетать годовые и квартальные OKR. Мы называем этот подход методом двойного периода. Такие компании определяют годовые OKR и раскладывают этот набор на OKR для каждого квартала. Затем команды могут создавать годовой и квартальный наборы OKR или устанавливать OKR только на предстоящий квартал. Одно из преимуществ метода двойного периода — общий тон задают годовые OKR, и это значительно упрощает создание квартальных OKR. Команды и отдельные сотрудники видят и свои собственные OKR, и то, что компания хочет реализовать в течение года. Таким образом, компания сохраняет баланс между долгосрочными (годовыми) стратегическими приоритетами и необходимыми для этого квартальными победами. Двойной период — всего лишь один из вариантов, существует множество других способов постановки OKR — все зависит от ваших обстоятельств. Самое главное, к чему призывает нас Джон Дорр, — использовать OKR на регулярной основе.

Какое количество OKR нам нужно иметь?

Нора Эфрон — сценаристка, режиссер и писательница — оставила замечательные киноработы. Фильмы «Когда Гарри встретил Салли», «Неспящие в Сиэтле» и «Силквуд» были номинированы на премию «Оскар» за лучший сценарий. До кинематографа Нора работала журналисткой, и, возможно, самым большим ее дарованием была способность уловить суть истории. Она поняла, насколько это важно, еще в школе в Беверли-Хиллз. Вот чему научил ее Чарли Симмс, учитель журналистики.

Конечно, Симмс начал с того, что такое вход в статью. Он рассказал, что первый абзац статьи сообщает нам, почему, что, когда и кто. Первый абзац статьи дает важную информацию. Затем учитель озвучил задание — написать первый абзац к рассказу — и изложил факты:

Кеннет Питерс, директор школы в Беверли-Хиллз, сегодня объявил, что в следующий четверг весь преподавательский состав едет в Сакраменто на семинар по новым методам обучения. Среди спикеров будут антрополог Маргарет Мид, президент местного колледжа Роберт Мейнард Хатчинс и губернатор Калифорнии Эдмунд «Пэт» Браун.

Студенты бросились к своим печатным машинкам. Каждый пытался максимально кратко сформулировать, кто, что, где и почему: «Маргарет Мид, Мейнард Хатчинс и губернатор Браун обратятся к преподавателям…»; «В следующий четверг преподавательский состав средней школы будет…» Симмс собрал работы, пробежался по ним и отложил. А потом объявил, что все они ошиблись. Начало истории, сказал Симмс, должно было звучать так: «В следующий четверг занятий не будет». В тот момент Эфрон поняла, что журналистика — это не только механическое изложение фактов, но и умение докопаться до истины. Недостаточно знать, кто, что, когда и где, — нужно понимать смысл события. И осознавать, почему это важно[69].

Позднее Эфрон заметила: то, чему учил ее Симмс, работало в жизни не хуже, чем в журналистике. Мы убеждены: так же обстоит дело и с OKR. Вы начинаете поиски бизнес-эквивалента «первого абзаца статьи» с того самого дня, когда переступаете порог конференц-зала, чтобы обсудить и утвердить ваши OKR. И когда кто-нибудь спрашивает: «Хорошо, а какие самые важные наши цели?» — представьте, что перед вами целая вселенная вариантов. Нам необходимо учесть интересы клиентов, акционеров или инвесторов, комьюнити, партнеров, поставщиков, сотрудников, конкурентов — список бесконечен. Все это организационные эквиваленты — почему, что, когда и кто. Ваша задача — определить, что для вас важнее всего именно сейчас.

Когда дело доходит до количества OKR, которые вы создаете, мы рекомендуем придерживаться проверенной формулы: чем меньше, тем лучше. Это непросто, и не каждая компания готова сразу руководствоваться этим правилом. Существует несколько факторов, способствующих множественности OKR. Например, стремление ничего не забыть («Для нас все сейчас важно!») — всегда проще перечислить множество вещей, чем сконцентрироваться на самом важном. Однако набор из множества OKR дорого вам обойдется. Прежде всего непонятны приоритеты компании. А без этого сотрудникам не соотнести свои действия с глобальными целями компании и, соответственно, не повысить осознанность в работе. Допустим, вы установили 8 целей и 20 ключевых результатов. Но для ваших сотрудников прийти к таким показателям будет практически нереально, ведь они подчиняются тем же законам времени, что и мы с вами, когда решают, куда направить усилия.

Человек, кажется, одержим максимизацией… всего. Кстати, слово «приоритет» попало в английский язык в XV веке. Тогда оно употреблялось только в единственном числе и означало что-то первое или важное. Так было на протяжении пяти веков. Но в XX веке у слова «приоритет» появилось множественное число, и все начали говорить о приоритетах. Мы как-то почувствовали, что, изменив слово, можем изменить реальность и иметь несколько первоочередных задач[70]. Мы не предлагаем вам ограничиваться одной целью и двумя ключевыми результатами (хотя новички в OKR вполне могут так поступить, чтобы постепенно вникнуть в процесс). Мы просто повторяем известный принцип: пытаясь объять необъятное, не добьешься ничего. Если вы изучите литературу по OKR — а это в основном посты в блогах и статьи, — то обнаружите: чаще всего советуют создавать от двух до пяти целей, каждая из которых должна иметь от двух до четырех ключевых результатов. На наш взгляд, это высокая планка, однако мы призываем вас тщательно изучить вашу компанию и выделить то, что наиболее важно для вашего бизнеса. Найдите первый абзац статьи!

Меняются ли OKR от квартала к кварталу?

Бизнес-консультантов ругают (хотелось бы верить, что по-доброму) за то, что они не всегда говорят конкретно и не объясняют клиентам, что нужно сделать, чтобы решить проблему. Правда в том, что ответ на многие вопросы, поставленные перед консультантами, звучит так: «В зависимости от обстоятельств». И точно так же мы отвечаем на вопрос в заголовке этого раздела.

Да, некоторые цели могут оставаться неизменными от квартала к кварталу — прежде всего те, что отражают вашу стратегию и связаны с текущими оперативными задачами. То же самое можно сказать о ключевых результатах: какие-то могут оставаться актуальными в следующих кварталах и далее. Вспомните наш разговор о метриках здоровья компании. Это показатели, которые компания будет постоянно отслеживать, возможно в течение многих лет, поскольку они являются отражением успешного исполнения стратегии. Вероятно, у вас будут и цели, и ключевые результаты, которые попадут в эту категорию «постоянной стратегической важности». Обсуждая метрики здоровья компании, мы упоминали цель «Повысить лояльность клиентов». Мы предположили, что индекс потребительской лояльности — это важный показатель лояльности клиентов, поэтому он может получить статус метрики здоровья компании и оставаться неизменным до тех пор, пока, например, не будет пересмотрен стратегический курс.

Аналогично формулировка «Повысить лояльность клиентов» может стать целью здоровья компании. Без нее невозможно понять вашу стратегию, и она точно не претерпит корректировок в обозримом будущем. Если вы выстраиваете с клиентами долгосрочные доверительные отношения посредством первоклассного сервиса и поддержки, то повышение лояльности всегда будет иметь для вас огромное значение. Нет смысла квартал за кварталом добавлять эту цель к вашим OKR, особенно во взаимосвязи с одним и тем же ключевым результатом. OKR — это нововведения, инновации и креативность. Повторение одних и тех же OKR из года в год вызывает застой, и лучше этого избегать.

В начале работы с OKR мы рекомендуем создать небольшое количество целей, самых важных для исполнения вашей стратегии (поэтому вы вряд ли будете их пересматривать в ближайшее время). Разрабатывая цели, отталкивайтесь от «столпов» вашего бизнеса: финансы, клиенты, ключевые процессы и сотрудники. Каковы важнейшие цели, необходимые для успеха в вашем сегменте? Это и будут ваши цели здоровья компании. Далее определите, какими ключевыми результатами измеряется ваш успех в достижении целей. Именно они представляют метрики здоровья компании.

Нас захватывает водоворот неотложных задач и проблем, с которыми мы сталкиваемся, приходя в офис каждый день. В какой-то мере мы даже наслаждаемся, ведь бороться с огнем — это классно: так приятно вычеркивать один за другим пункты из списка дел. Но подобный расклад часто вредит тому, что по-настоящему важно, — исполнению вашей стратегии. Создавая небольшой список целей здоровья компании и ключевых результатов, вы ежеквартально определяете текущий контекст для OKR. Постоянно напоминайте себе о том, что для вас важнее всего и требует вашего максимального внимания и заботы.