Бен Ламорт – Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR (страница 22)

На этом этапе не следует ждать коренных изменений ваших OKR. Однако некоторые корректировки возможны. Свежий взгляд на ваши цели (с позиции другой команды) помогает выявить потенциальные недостатки. Собрав обновленные OKR, представьте их всей команде для обсуждения. Устраивайте личные встречи только в том случае, если столкнетесь с серьезным сопротивлением любым изменениям.

Допустим, вы создаете OKR на уровне команды. На этом этапе лидер команды и партнер по разработке OKR будут совещаться со своими руководителями (скорее всего, с кем-либо из топ-менеджеров), чтобы получить окончательное одобрение на использование OKR в предстоящем квартале. Вы можете пояснить, как пришли к данным OKR: отметьте, что провели всестороннее исследование и договорились о сотрудничестве с командами, с которыми вы взаимосвязаны. Важно убедиться, что топ-менеджер понимает смысл выбранных вами контрольных показателей. Последнее, чего вы хотите, — разрыв ожиданий и реальности, который будет нарастать по мере накопления результатов и вызывать путаницу и разочарование.

Финальный этап состоит из двух шагов. Первый шаг — загрузка ваших OKR в информационную систему или какое-либо приложение (Google Sheets, Excel и т. д.), которое вы планируете использовать для отслеживания результатов во времени. Рутинный, но жизненно важный процесс. OKR должны быть строго и формально перечислены, а для обеспечения целостности системы требуется мониторинг. Расчеты и идеи, записанные на салфетках, могут содержать ценные сведения для бизнеса, но вряд ли помогут вам опередить конкурентов и успешно исполнить вашу стратегию. Есть множество поставщиков качественного программного обеспечения. Вы можете задуматься о покупке программного обеспечения тогда, когда поймете, что время пришло (программное обеспечение следует рассматривать как необходимое условие, но не как обязательное требование). Мы поговорим об этом в главе 5.

Второй шаг — рассказ об OKR вашей команде и всем остальным сотрудникам компании. Мы призываем вас широко транслировать OKR, используя разные средства внутренней коммуникации. Один из способов — личные встречи, например общие собрания, которые мы настоятельно рекомендуем проводить по ряду причин. Прежде всего, такой формат общения позволяет сотрудникам, не вовлеченным непосредственно в создание OKR, задать вопросы тем, кто присутствовал в момент принятия важнейших решений. Так обеспечивается чувство справедливости и возможность быть услышанным (к сожалению, именно этого не хватает большинству компаний). Опрос, проведенный Harris Interactive среди 23 000 работников, показал: только 17% респондентов подтвердили, что в их компании приветствуется открытость, то есть поощряются разные мнения, что в конечном счете обеспечивает генерирование новых идей[73]. Новые идеи — валюта успешного бизнеса, и OKR — при правильном их построении — стимулируют инновации. Но для этого каждый сотрудник должен понимать, почему вы выбираете именно то, что выбираете, и как он может внести свой вклад в общее дело. Это утверждение звучит как плавный переход к следующей теме — так и есть. В главе 4 мы покажем, как создавать OKR на всех уровнях, концентрируясь на самом важном.

Глава 4. Согласование OKR для выравнивания

* * *

Мы хотим начать эту главу с истории Пола о том, насколько важна согласованность целей.

Летние каникулы после первого курса я провел у родителей, к тому моменту уже вышедших на пенсию. В этом маленьком городке на востоке Канады прошло мое детство и почти вся юность. Родители гордились своим домом и старались содержать его в образцовом порядке, но суровые зимы плохо сказывались на состоянии крыши. Ее следовало заменить, и чем скорее, тем лучше. Поскольку доходы родителей были очень скромные, а у меня оставалось еще время до летней подработки, я решил сам ее починить, хотя все мои познания о ремонте крыши уместились бы на фантике из-под конфеты.

Первым делом я принялся собирать команду из друзей (я рассчитывал, что дело займет не более двух дней, — и это была моя первая ошибка). Друзья охотно согласились помочь в обмен на стандартную университетскую валюту — пиццу и пиво. Отец посоветовал, какие материалы выбрать, и мы добросовестно обошли все магазины в городке, закупив все необходимое.

Чудесным майским утром мы приступили к работе. Поднявшись на крышу по лестнице и затащив наверх все материалы, мы начали срывать старое покрытие. В воздухе летали куски кровельной дранки и черепица, а из большого магнитофона (дело было в начале 1980-х) звучали песни Билли Айдола. Через несколько часов подъездная дорожка к дому была завалена остатками старой крыши, что свидетельствовало об успехах (правда, как оказалось, говорить о них было рано). Наконец старая кровля была полностью демонтирована. Оставалось только настелить новую. В этот момент что-то пошло не так.

Снять старую кровлю легко, но как настелить новую? Никто из нас не имел ни малейшего представления об этом. Никакого плана у нас не было. Очень скоро все переругались, без толку повторяя одни и те же действия и роняя инструменты. Это был хаос, и даже Билли Айдол ничем не мог помочь. Чуть было не началась драка только из-за того, что два парня поспорили, поет ли хор в песне Eyes Without a Face фразу «How’s About a Date». Конечно, в наше время спор прекратился бы после 15-секундного поиска в интернете, но тогда вопрос так и остался нерешенным, а на крыше вспыхнул еще один конфликт.

Спасение пришло в лице моего друга, у которого имелся небольшой опыт в настилании крыш. В первые два дня он был занят и не мог присоединиться к нашей компании, но, к счастью, появился как раз в тот момент, когда страсти достигли точки кипения, а наша растерянность — максимума. Он моментально разобрался в ситуации и обрисовал ключевые этапы настила кровли. Затем разбил эти этапы на отдельные операции и распределил между участниками, выделив каждому свой фронт работ. Уже через несколько минут мы все дружно стелили крышу. Едва ли кто-то из присутствовавших сделал карьеру в кровельном деле, но я до сих пор горжусь проделанным, ведь крыша не протекала даже спустя двадцать лет.

Эта история показывает, что студенты зачастую хватаются за то, о чем не имеют понятия, и доверять им нельзя. Ах, простите, мы же говорим совсем о другом. Эта история о том, что получается, когда люди, вооружившись самыми благими намерениями, не понимают, что именно нужно делать. Начиная работу на крыше, все искренне желали помочь моим родителям. Но у нас не было никакого плана действий. Мы не видели, каким образом отдельные действия каждого из нас способствуют достижению цели, поскольку до прихода моего друга-кровельщика у нас не было стратегии, на основе которой можно определить, что кому надлежит делать. Наши действия были несогласованными. Итог: низкая производительность, утрата интереса к работе и далеко не лучшие результаты.

Критически важная взаимозависимость

Мы уже говорили о том, что и в США, и во всем мире отмечается очень низкий уровень вовлеченности сотрудников, а также колоссальные издержки и потери, которые компании несут вследствие этого. Одна из основных причин столь низкой вовлеченности — сотрудники, как и юный Пол с друзьями, хотели бы внести весомый вклад, но не знают как.

В США опросили 23 000 жителей, работающих фултайм. Лишь 37% респондентов сообщили, что имеют четкое представление о целях компании. Аналогичное исследование показало: только 9% сотрудников считают, что их коллектив имеет понятные и количественно измеримые цели[74]. Изучая собранные данные, один из аналитиков отметил: «Когда сотрудники видят связь между целями компании и своей работой, это оказывает колоссальное влияние на прибыль»[75]. Растет не только вовлеченность — существенно улучшаются бизнес-процессы и отношения с клиентами. Все это непосредственно влияет на финансовые результаты. Безусловно, компании выигрывают, если сотрудники видят, как их ежедневная работа влияет на достижение общих целей.

Согласование OKR

Рассматривая взаимосвязь того, что делают сотрудники, с тем, как их действия влияют на реализацию стратегии, лучше всего начинать с согласования OKR на всех уровнях компании. Под согласованием мы понимаем разработку таких наборов OKR, которые соответствуют OKR верхнего уровня (всей компании или бизнес-подразделения в зависимости от того, откуда вы начинаете) и показывают уникальный вклад каждой команды и отдельных сотрудников.

Согласованность дает ряд преимуществ, среди которых — содействие обучению через обратную связь. Сегодня любая компания обязана в совершенстве освоить методы быстрого обучения, чтобы своевременно корректировать свой курс и действовать на опережение конкурентов. Согласовывая OKR, вы создаете возможности для обучения с обратной связью внутри компании. Прежде всего, когда подразделения, команды и конкретные сотрудники разрабатывают OKR, они могут показать свою роль в создании общей ценности для компании. Конечно, для этого им необходимо понимать стратегию развития бизнеса, иначе разработать согласованные OKR не удастся. По мере разработки OKR они накапливают информацию и начинают лучше понимать стратегию и ключевые цели компании. Одновременно по ходу подведения первых результатов в системе OKR руководители получают возможность посмотреть на них в масштабах всей организации. Если до внедрения OKR топ-менеджеры делали выводы на основе небольшого набора показателей, обобщенно представляющих всю производственную деятельность, то теперь они могут проводить углубленный анализ по всем аспектам деятельности, получая данные с каждого организационного уровня. Эти ценнейшие сведения помогают улучшить процесс принятия решений, способствуют грамотному распределению ресурсов и ускоряют обучение.