Арина Гороховская – Responsing. Как повысить ответственность подчиненных (страница 3)

И, наконец, запуск совершен. Вся планета встречает героя. Результат более чем успешен. Королев удостоен звания Героя Социалистического Труда.

А теперь нам понадобится немного фантазии. Представьте на минуточку, что космонавт не вернулся на Землю. Как вы думаете, кто первый приехал бы к жене Юрия Гагарина, чтобы сообщить ей эту ужасную новость? У меня почему-то нет сомнений в том, кто бы это был. А у вас?

– И ничего общего со способностью «посыпать голову пеплом». Признание собственных ошибок и недоработок  это самое главное!

После «Востока-1» были «Восток-2», «Восток-3» и «Восток-4». В космосе побывал экипаж из нескольких человек. После чего – женщина. В последние годы своей жизни Королев работал над созданием более сложной и совершенной космической системы – «Союз», на борту которого была возможность проводить научные исследования.

– Для того чтобы не совершать ошибки в повторяющихся или аналогичных ситуациях. Другими словами, «не наступать на те же грабли». А также для того, чтобы бизнес мог активно развиваться. И не только за счет дополнительных денежных вливаний, а за счет идей, активности и ответственности ваших сотрудников. Анализ допущенных ранее ошибок и активные действия по усовершенствованию первоначальных результатов  это то, ради чего, собственно, нужна ответственность в бизнесе.

Также Королев активно вынашивал идею запуска человека на Луну. Соответствующая космическая программа разрабатывалась при поддержке Н.С.Хрущева. Пришедший на смену Хрущеву Брежнев идею Королева о полете на Луну не поддержал, проект свернули.

Кто летал первым на Луну, мы знаем. Что дальше происходило с отечественной космонавтикой, знаем тоже. Что зачастую происходит с отечественными ракетами-носителями, видим в прямом эфире.

Казалось бы, при чем тут ответственность? А при том, что со свободы начали, свободой и заканчиваем. К сожалению (или к счастью), только руководитель может определить, нужны ли ему ответственные сотрудники. Другими словами, нужен ли ему активный рост производства и усовершенствование бизнес-процессов. В отдельно взятом подразделении или в рамках всей компании, неважно. Но только руководитель может дать или не дать возможность сотруднику быть ответственным. И если вы решитесь дать им свободу быть ответственными, то продукция вашей компании будет лидером на рынке, а в прямом эфире взорвется продукция конкурента.

И вот я готова дать свое определение:

– это черта человека, которая мотивирует его самостоятельно осуществлять дополнительные действия в рамках ранее определенных договоренностей, признавать собственные недоработки в тех случаях, когда результат не совпал с запланированным, анализировать и корректировать свои действия, чтобы не допустить сбоев в повторяющихся ситуациях. Ответственность

Психологи могут сказать, что ответственность – это чувство. Однако для выполнения работы нужны не чувства, а действия. И даже несколько действий, которые можно сложить в определенный алгоритм или технологию.

Предлагаю разбирать Ответственное поведение как алгоритм, то есть, как последовательность шагов, выполнение которых наиболее эффективным образом приводит к определенному результату.

Например, алгоритм приготовления шашлыка выглядит следующим образом:

1. Выбрать и купить мясо.

2. Порезать его на кусочки.

3. Замочить на время в маринаде.

4. Нанизать кусочки на шампуры.

5. Пожарить на гриле или на открытом огне.

Шашлык готов – результат есть.

Смысл любого алгоритма в том, что, если мы пропустим хотя бы один шаг, не получим результат. Или получим не совсем тот результат, который запланировали.

Если пропустим первый шаг приготовления шашлыка, результата не будет вовсе. Если пропустим второй шаг, это будет уже не шашлык, а просто кусок жареного мяса, замоченного в соусе. Без третьего шага – это будет мясо в собственном соку. И так далее. То есть, пропустив хотя бы один шаг, мы не можем гарантировать своим друзьям, что на пикнике будет именно шашлык.

Или алгоритм продаж:

1. Установление контакта с клиентом.

2. Выявление потребностей.

3. Презентация товара или услуги.

4. Работа с возражениями.

5. Завершение сделки.

Если не будет сделан первый шаг, то есть продавец не привлечет внимание клиента к своим словам и не сформирует доверие, – не будет никакого диалога в принципе, не то что завершения сделки. Да и возражения зачастую появляются не против товара, а против самого продавца, так как он не сделал первый шаг, а уже перешел ко второму.

Предлагаю вам полюбить алгоритмы так же, как люблю их я. Если есть алгоритм, тогда понятно, что и в какой последовательности нужно делать, чтобы добиться максимального успеха. И тогда руководитель легко сможет объяснить другому человеку, что и когда он должен сделать. А потом контролировать последовательность его шагов. Алгоритм как тот шампур, на который можно нанизывать дополнительные ингредиенты (например, лук или помидоры), но основа меняться не должна.

Вот так выглядит алгоритм действий ответственного сотрудника в процессе достижения им поставленных задач:

1. Формирование договоренностей о выполнении.

2. Анализ и минимизация возможных рисков.

3. Осуществление действий, направленных на выполнение договоренностей.

4. Признание собственных недоработок, если результат не совпал с запланированным.

5. Анализ и корректировка своих действий при следующей попытке.

Каждый шаг этого алгоритма может дополняться другими действиями (тем самым луком к мясу), но последовательность меняться не должна, и меньше шагов быть не должно.

Если ваш подчиненный выполняет все эти пункты последовательно, то обязательно будет тот результат, который вам нужен. Возможно не сразу. Поэтому вы должны ему помочь.

В следующих главах мы подробно рассмотрим каждый шаг этой технологии. Но начнем с четвертого, потому что он здесь ключевой.

Глава 2. Психологическая структура ответственности

Руководителю важно наперед прогнозировать поведение сотрудника: выполнит ли тот поставленную задачу, справится ли с порученным объемом работ. Все это лучше понимать заранее, чтобы успеть скорректировать действия работника при необходимости. Поэтому, прежде чем переходить к оценке и развитию ответственности, предлагаю познакомиться с одной психологической теорией. Знаю, что многие менеджеры скептически относятся к привлечению психологии в бизнес. Однако эта теория необходима для того, чтобы научиться управлять конкретными характеристиками человека. В данном случае вам предстоит научиться управлять ответственностью. Повышать или снижать ее уровень. А без понимания того, как там внутри человека все устроено, очень трудно чем-либо управлять.

В середине прошлого века в Америке работал психолог Джулиан Роттер. Самая известная из выдвинутых им теорий называется «Теория социального научения». Ее задачей было прогнозирование поведения человека в социуме. Мы рассмотрим только один из компонентов данной теории.

Джулиан Роттер разделил всех людей на две большие категории.

Люди, принадлежащие к первой группе, склонны приписывать причины всех происходящих с ними событий внешним факторам. Поведению других людей, погодным и природным условиям, финансовым и экономическим факторам, всему тому, что находится вне самого человека и вне его поступков. Роттер назвал таких людей Экстерналами. Он сказал, что у них внешняя «Локализация волевого усилия». Коллеги и последователи Роттера упростили название этого термина, и теперь это принято называть «Локусом контроля».

Люди, принадлежащие ко второй категории, склонны видеть причины происходящих с ними событий внутри себя: в своем поведении, характере, финансовом положении, настроении. В общем, во всем том, на что они могут влиять, что они могут контролировать. Роттер назвал таких людей Интерналами и сказал, что у них внутренняя «Локализация волевого усилия», или внутренний «Локус контроля».

Как вам кажется, какие из этих людей более ответственные?

Конечно же, Интерналы. Ведь они склонны совершать привычное для себя действие из четвертого пункта алгоритма ответственного поведения: видеть и признавать собственные недоработки.

Исследования, проведенные Роттером, показали, что у большинства людей локус контроля находится в промежутке Интернальный – Экстернальный. Т.е. у них присутствует и одна, и другая характеристика в соотношении приблизительно 50/50. Но есть люди, у которых преобладает либо внутренний, либо внешний локус контроля.

И, конечно же, не существует людей с абсолютно внешним или абсолютно внутренним локусом контроля.

Представьте себе человека, имеющего только внешний локус контроля. Он никогда не сможет достичь серьёзных карьерных или финансовых успехов. Да и жизнь такого человека находится в опасности. Вы наверняка знаете хотя бы одного человека, который всегда переходит улицу в любом месте, где ему только захочется. Такой человек идет через дорогу с ощущением того, что все автомобилисты должны видеть его с любого ракурса и объезжать или притормаживать. В такие моменты у него внешний локус контроля по отношению к своей жизни. Если вам не удастся переубедить его так не делать, может случиться беда. Люди с внешним локусом контроля часто уповают на так называемую Судьбу. Их еще называют фаталистами.