Арина Гороховская – Responsing. Как повысить ответственность подчиненных (страница 5)

Если пауза затягивается, помогите ему:

• Наверняка, хотя бы раз так было: руководство поставило перед Вами задачу, а результат не был подготовлен к сроку. Или план был выполнен не на сто процентов.

Если кандидат молчит, потому что фонарь продолжает мигать, помогите ему еще раз:

• Смотрите, не ошибается только тот, кто ничего не делает. Наверняка и в Вашей практике были случаи неуспеха. Может быть, когда Вы только приступили к новой должности и еще не успели во всем разобраться.

Таким образом вы ставите кандидата в неудобное положение: или он признается в неудачах, или в том, что ничего не делает. Обычно выбирают первый вариант. Ошибаться на новом месте действительно не зазорно. И кандидат рассказывает вам пример неудачи.

Помните, что чем больше вы помогаете кандидату с ответом, тем меньше надежды обнаружить ответственное отношение к работе. Но лучше не оставлять попыток, вдруг он просто думает с трудом или разволновался.

Если вы услышите в ответ: «Никак не припомню. Наверняка что-то было. Но припомнить не могу», лучше сворачивать интервью. Больше здесь ловить нечего. Потому что если это не безответственность, то, наверняка, неискренность: «Я-то помню, но вам ни за что не скажу». Так и в работе будет: обо всех ошибках и промахах такого сотрудника вы будете узнавать последним и не от него. И скорее всего тогда, когда уже «сгорело все поместье».

Вернемся к нашему кандидату, который вспомнил прошлые промахи и рассказывает свою историю. Здесь пока еще ничего не оценивайте, так как кандидат излагает вам не локусы, а сухие факты.

–– • Ну вот однажды,  говорит кандидат,  не получилось у меня заключить контракт с компанией АВС. То есть я его, конечно, потом заключил, но не сразу.

Это лаконичный ответ кандидата. А можно услышать что-нибудь такое:

• Это было в таком-то году. Наша компания в тот момент как раз находилась в таком-то состоянии, на таком-то месте в таком-то рейтинге. А наш отдел был брошен решать такие-то проблемы. И тут пришел я. А у них все было такое-то и такое-то. А я-то был такой-то и такой-то…

Кандидат может долго рассказывать о том, что контракт не был заключен в срок.

Здесь много полезной информации о профессиональных навыках кандидата, о его мыслительных способностях, об уровне коммуникативных компетенций. Но про ответственность здесь пока информации нет. Потому что пока не понятно: он про свои ошибки сам догадался, или его руководитель так «пропесочил», что надолго запомнилось.

Никак не помогайте кандидату. Пусть он расскажет все до конца. А после этого спросите его:

– В связи с чем у Вас не получилось заключить этот контракт в срок?

И вот тут – внимание! Сейчас кандидат будет рассказывать про локусы контроля. А вы будете эти локусы внимательно считать.

Возможные варианты ответов кандидата с внутренним локусом контроля:

«Я недоработал… Не успел… Не сделал… Не смог… Проворонил… Не дозвонился…» И так далее.

Варианты внешнего локуса: «Да они идиоты в этой АВС, нет бы сразу сказали, что…» или «Да руководитель вечно не может сказать как следует, говорит в последнюю минуту, что…», или «Да времени не хватило, чтобы…»

В первом варианте – кандидат умеет признавать свои недоработки, а значит, и самостоятельно их корректировать. Во всех других вариантах – не умеет и не будет корректировать. Это придется делать вам.

Джулиан Роттер говорил, что локусов в человеке примерно пополам и внутренних, и внешних. Поэтому вам надо считать все перечисленные кандидатом причины неуспеха. Внутренних больше, чем внешних – хороший уровень ответственности. Внешних больше, чем внутренних – недостаточный. Одни внешние – до свидания, кандидат. Точнее – прощай! Одни внутренние – не факт, что вам повезло. Или это редкий кадр с высоким уровнем ответственности, а значит с высокой инициативностью, активностью и амбициями, или вы что-то сделали не так. А может быть, кандидат прочитал эту книгу раньше вас.

Упражнение для самостоятельной тренировки

Прочитайте историю руководителя и обозначьте уровень ответственности по 10-ти балльной шкале.

Людмила работала руководителем отдела обучения в крупной организации. Перед ее подразделением была поставлена задача – в течение года сформировать и подготовить кадровый резерв компании на вышестоящие позиции. В короткие сроки была проведена оценка 500 кандидатов. В кадровый резерв зачислили 320 человек. Резервисты должны были посетить семинары управленческой тематики и тренинги по развитию лидерских навыков. График мероприятий расписали на полгода вперед. Каждый человек должен был принять участие в трех или четырех обучающих программах с периодичностью раз в месяц. По итогам планировалось произвести оценку эффективности обучения и исключить из списка резерва «двоечников» и прогульщиков.

Это всего лишь преамбула, оценивать пока нечего.

Ровно через три месяца после начала занятий, то есть в середине учебного цикла, Людмила увидела в отчетах, подготовленных ее подчиненными, что наполняемость учебных групп составляет 2/3 от запланированного.

А вот это и есть неуспех: промежуточный результат явно не совпал с запланированным.

– Так каковы же были причины данного неуспеха, Людмила? – спросите вы.

Привожу здесь ответ самой Людмилы. Считайте локусы.

«Компания была очень крупная: свыше 6 тысяч сотрудников в 12 филиалах, поэтому коммуникации между подразделениями часто «засорялись». В связи с чем кадровики на местах не могли вовремя оповестить работников о планируемых датах обучения. А я не проконтролировала данный вопрос должным образом. Плюс к этому в нашей организации ни разу не проводились подобного рода проекты, и сотрудники не очень понимали, что все это значит и зачем это делается, поэтому зачастую относились к обучению настолько несерьезно, что просто забывали приехать на занятия. А я не подумала заранее о том, что хорошо было бы провести предварительную информационную презентацию для всех участников обучения. К тому же мои подчиненные не догадались, что необходимо обзванивать участников накануне тренингов. Вот люди и забывали приезжать, ведь им выслали графики еще три месяца назад, они вполне могли забыть. Да еще и руководители резервистов не всегда отпускали их на обучение, мотивируя это тем, что и так работать некому. А приказ, который бы их обязал предоставлять возможность сотрудникам принять участие в обучении, не был подготовлен.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.