Антон Макаров – Люди важнее процессов: Инструменты для ресурсного лидера по управлению командами (страница 2)
Система ресурсного лидерства реализуется через следующие основные задачи:
● Регулярно рефлексировать и быть внимательным к собственной ресурсности.
● Грамотно определять точки роста для себя и команды с помощью анализа потенциала слабых и сильных сторон.
● Эффективно управлять вниманием, планируя работу и оптимизируя временные затраты команды (а также свои собственные).
● Развивать коммуникативные навыки – умение не только доносить, но слушать и вникать в то, что говорят другие.
● Управлять конфликтами и принимать решения в сложных ситуациях.
● Предоставлять свободу действий команде, основанную на доверии и делегировании.
● Не пренебрегать обратной связью, которая дает команде понимание возможностей развития ее потенциала и заряжает на будущие достижения.
● Постоянно развиваться, обновляя собственные знания и знания команды.
● Не забывать о глобальной цели, научившись отрезать лишнее.
Такой подход позволяет добиться эффективности в управлении командой и поддерживать личный ресурс, необходимый для сохранения уже достигнутого уровня. Все эти умения замыкаются на развитии у лидера качеств, укладывающихся в так называемую концепцию лидерских опор. Это модель пентабазиса: ответственность, разум, эмоции, отношения и цели. Давайте разберемся, какими же качествами должен обладать лидер, ведущий за собой команду и развивающий бизнес.
Пентабазис ключевых характеристик ресурсного лидера
1. Внутренняя устойчивость (принятие ответственности за все, что происходит в бизнесе).
Очень важная компетенция – это внутренняя устойчивость, то есть способность не растерять самого себя, не отступить перед трудностями, не обозлиться. Если ты сам сохраняешь опору внутри себя, то будешь транслировать это ощущение уверенности и команде. Глубокое осознание ответственности магическим образом влияет на вашу устойчивость.
2. Ориентация на результат (способность создавать значимые цели).
Сегодня как никогда важна ориентация на результат. У лидера должно быть внутреннее стремление поставить новую цель, найти в ней смысл для себя и команды и, самое важное, продать команде эту цель и идею совместного движения к ней. А в момент достижения результата сохранить энергию для следующего витка. Своеобразное целеполагание по спирали: то, чего мы достигаем сегодня, является стимулом для завтра. При этом переход от уровня к уровню всегда кажется сложным и временами невозможным. И здесь способность продуцировать уверенность для нового витка – часть лидерского таланта.
3. Гибкий ум (разумное управление, построенное на способности рефлексировать и фиксировать собственные ограничения, а также замечать возможности).
Еще одно качество – гибкий ум. Важно уметь включать латеральное мышление, замечать что-то необычное («слабые сигналы», которые сходу не разглядишь, но именно они могут оказывать существенное влияние на развитие бизнеса). Для этого лидеру следует не просто развивать свое творчество, но и «вылавливать» те убеждения, которые ограничивают его свободу мышления.
4. Эмоциональная гибкость (способность двигаться и действовать в широком спектре эмоций).
Следующее важное качество – эмоциональная гибкость. Путь к цели может быть сложным и извилистым, кроме того, сами цели зачастую корректируются и меняются, потому что меняются контексты, и лидеру важно уметь переключаться из одного контекста в другой, а также переключать команду. Руководителю нужно не просто управлять людьми как неодушевленным ресурсом, но и проявлять эмоциональную позицию, например: воодушевлять в сложные времена; отрабатывать негативное состояние в ходе беседы с сотрудником. Другими словами – задействовать силу эмоций.
5. Человекоцентричность (умение строить отношения).
Последнее – человекоцентричность: когда лидер делает все, чтобы вовлекать и поддерживать людей и всегда быть с ними в одной лодке. Мотивация, вовлеченность, эмоциональная поддержка – разные проявления лидера в вопросе коммуникации с командой.
Подводя итог, хочу отметить, что ресурсный лидер не тушит пожары в кризисных ситуациях, он скорее предотвращает пожары, регулярно прорабатывая технику безопасности. Такой лидер предвидит остановки роста, предчувствует критические повороты и заблаговременно заботится о том, чтобы их предотвратить или минимизировать последствия, используя все свои качества. Причем делает это, уделяя внимание каждой из пяти опор.
Рассуждая метафорически, разум, эмоции, отношения и цели можно сравнить с четырьмя углами, между которыми натянута батутная сетка, а в центре находится ответственность. И если мы не уделяем внимания какому-либо из элементов, то возникают провалы, в которые утекает энергия лидера.
Подытожим несколькими тезисами понятие ресурсного лидерства:
● Лидер – не просто управленец. Это человек, ведущий за собой команду и отвечающий за бизнес, где он ключевой компонент.
● Ресурсный лидер не только управляет материальными и нематериальными активами, но и оценивает их в перспективе, постоянно развивая свои ресурсы для повышения эффективности.
● Если лидер утрачивает свой энтузиазм, его утрачивает и команда, в состоянии упадка невозможно развивать и мотивировать.
● Ресурсное лидерство основывается на пяти ключевых характеристиках. Они – это опора, позволяющая избежать потери ресурса (своего и команды).
Подробнее о ключевых характеристиках
Мы уже обозначили основные характеристики ресурсного лидера, выделив пять ключевых особенностей. Теперь же давайте рассмотрим детально, из чего эти характеристики складываются, почему важны, как работают и приоритизируются.
Первый элемент модели.
Ответственность – центр модели ресурсного лидера
В центре модели ресурсного лидера будет стоять ответственность, которая раскрывается и в разумном управлении, и в эмоциях, и в отношениях, и в целях, – это стержневой элемент пентабазиса, который необходим лидеру.
Существует множество определений ответственности в психологии, социологии и других смежных дисциплинах, они различаются глубиной и дополнительными характеристиками, но объединяет их самое важное:
В профессиональной деятельности ответственность позволяет доводить дела до конца, не уклоняясь от проблем, и не только накладывает обязанности, но и наделяет правами. Человек, берущий на себя ответственность, автоматически получает право принимать решения в зоне, за которую отвечает. Это приближает нас к пониманию того, что такое ответственность лидера.
Давайте примем за аксиому, что лидер – это не просто отдельная личность, принимающая ответственность за свои поступки, но и руководитель, от принятых решений и действий которого зависят другие люди – в первую очередь его команда.
Ответственность лидера – это весь комплекс возможностей, которые он целенаправленно реализует в зоне своих полномочий на благо команды, бизнеса и даже общества. Ответственность перед командой помогает установить и сохранить доверие к лидеру, ведущему ее. Ответственность перед клиентами влияет на репутацию и долгосрочность отношений. Ответственность перед инвесторами – это исполнение обязательств и, как следствие, стабильное финансирование. Ответственность перед обществом крупных компаний и их руководства – важная характеристика, заслуживающая уважения.
Ответственный лидер находит дополнительные возможности в нестандартных ситуациях, отвечает за результат командной работы. Это требует как внутренней опоры и выдержки, которые лидер постоянно транслирует на команду, заряжая ее, так и готовности рисковать в принятии решений. Для этого необходимы внутренний стержень и ориентир на моральные и этические нормы, позволяющие делать выбор, даже если он приводит не к самым приятным для лидера последствиям. И здесь ключевым является сам факт принятого решения как следствие выбора при том, что характер последствий может быть разным. В этом смысле принятое решение, оказавшееся неверным, гораздо ценнее решения, которое совсем не было принято.
Важно помнить, что любой руководитель находится под влиянием принципа «абсолютной ответственности». Это значит, что он несет ответственность за весь периметр, который находится под его контролем. Сотрудник же отвечает только за свой круг задач. Например, если сотрудник на позиции клиентского менеджера не выполняет план по продажам, то он несет ответственность только за свои показатели, которые определяются его реальной и потенциальной клиентской базой. В то время как руководитель отдела продаж (РОП) будет отвечать перед генеральным директором компании (при условии, что он следующий в иерархии) за показатели всего отдела (в том числе и за ошибки того самого менеджера). И здесь недопустим вариант поведения, при котором РОП возложит вину на менеджера – то есть снимет с себя ответственность перед руководителем всей компании.
Рассуждая об ответственности лидера, скажу, как мы видим ее в нашей компании FG Consulting, основателем и экспертом которой я являюсь. Мы очень часто используем матрицу, состоящую из двух векторов.
Первый вектор – это то, что руководителю необходимо выполнять, то, что зашито в его должностной инструкции. Например, руководитель отдела продаж (либо коммерческий директор) следит за выполнением планов по продажам, за ценовой политикой, за представленностью продуктового портфеля у клиента. Это то, что он должен знать и уметь, за что он получает зарплату. Это его своеобразное «НАДО».