Антон Макаров – Люди важнее процессов: Инструменты для ресурсного лидера по управлению командами (страница 1)

1 2 3 Вперед

Шрифт

Антон Макаров

Люди важнее процессов: Инструменты для ресурсного лидера по управлению командами

Знак информационной продукции (Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Руководитель проекта: Екатерина Булгакова

Редактор: Наталья Банникова

Арт-директор: Татевик Саркисян

Корректоры: Ася Петросян, Мария Мягких

Верстка: Белла Руссо

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Посвящаю своим родителям,

Гукенгеймеру Валерию

и Макаровой Веронике

Предисловие

Почему люди важнее процессов?

«Корпоративная культура ест стратегию на завтрак» – в этом выражении Питера Друкера, одного из известнейших теоретиков и практиков в сфере менеджмента, заключена очень важная мысль. Именно корпоративная культура формирует в компании атмосферу взаимодействия и взаимоподдержки, согласованности целей бизнеса с реальными действиями сотрудников. Часто она ощущается сотрудниками «на кончиках пальцев» как нечто непроговоренное и существующее в пространстве символов, фраз, традиций. К сожалению, лидеры не всегда относят корпоративную культуру к приоритетам и не считают нужным регулярно выделять время на общение с сотрудниками, чтобы поддержать или мотивировать их. Но именно постоянная практика, направленная на создание ткани корпоративной культуры, способна принести системные плоды. И это особенно важно сейчас, когда непрекращающиеся изменения становятся новой нормой. В этой точке лидеру и команде необходимо быть прочными и надежными опорами друг для друга, чтобы вместе вести корабль в условиях переменчивой и зачастую непредсказуемой погоды.

Эта книга – о людях и командах. Однако я ни в коем случае не умаляю важности и значимости процессов. Эффект от их игнорирования может быть плачевным. В этом плане мне созвучна фраза из «Манифеста Agile»: люди и взаимодействие с ними важнее процессов и инструментов. Любопытный читатель может найти манифест в открытом доступе и ознакомиться с ним[1].

Есть примеры, когда некорректная трансляция сотрудникам корпоративных ценностей и неспособность вписать их в существующие процессы оборачивалась для бизнеса настоящим провалом. Например, так произошло в компании Nokia. Основным правилом, закрепленным в корпоративном кодексе с 2007 по 2013 год, было донесение любой информации в позитивном ключе. Сотрудники описывали ситуацию тех лет следующим образом: «Если вы говорили о проблемах, это становилось вашей головной болью». К первоисточнику никто не обращался, но, со слов коллег, о данной позиции знали все – и в результате сотрудники старались сообщать руководству только «хорошие новости». Когда на роль активного конкурента смартфонов Nokia стала претендовать Apple, конечно, были и скептики, отмечавшие нехватку ресурсов, отставание от мировых трендов, но «позитивисты» продолжали излучать уверенное спокойствие, ввиду чего руководство продвигало их по карьерной лестнице, а глобальные проблемы оставались на прежнем уровне. Высказались лишь единицы, но было поздно – руководству понадобился целый год, чтобы понять: конкуренция проиграна. К этому времени iPhone и Samsung надежно укрепились на рынке.

В этой книге речь пойдет о подходах, которые доказали свою эффективность и помогают мне как предпринимателю двигаться к новым целям. Я стою на плечах атлантов, и мое авторство здесь – это лично пережитый и осмысленный опыт. Надеюсь, книга вдохновит руководителей самого разного уровня на то, чтобы чаще замечать своих сотрудников и разговаривать с ними, а также создавать классные и эффективные команды, которым по плечу любые цели!

Часть 1

Пустые баки лидера, или Почему уходит энергия

Лидер – ключевой элемент команды. Это человек, который ведет за собой. Не зря говорят, что люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Если лидер находится не в ресурсе, команда моментально считывает его состояние. О поддержании ресурса мы еще поговорим в главе «5 правил заботы о себе», а пока ответим на вопросы: что заставляет людей следовать за лидером и что же такое ресурсное лидерство?

Утверждение о значительной роли лидера в формировании и поддержке команды небезосновательно. Согласно свежей статистике (апрель 2024 года), собранной по опросам UTEAM[2] и Talantix[3], токсичность руководства входит в топ-3 причин увольнения сотрудников. 50 % опрошенных решаются на увольнение из-за неадекватного поведения начальства наряду с неблагоприятной атмосферой в команде, проистекающей из первого пункта (44 %), и низкой зарплатой (70 %).

Кроме того, рекрутеры отмечают, что многие соискатели сегодня интересуются принципами управления в команде, пытаясь избежать проблемных боссов. Неготовность участвовать в конфликтах подталкивает сотрудников искать более комфортные условия и не бояться смены места работы, а это формирует высокую конкуренцию на рынке работодателей и заставляет лидеров использовать новые подходы и инструменты для сохранения команды, основанные на взаимном уважении и доверии. Сегодняшние сотрудники при солидном количестве предложений с высокими зарплатами и расширенными соцпакетами обращают дополнительное внимание на уровень комфорта в коммуникации с коллегами и руководством.

Каким же образом лидер добивается того, что люди доверяют ему и поддерживают принятые им решения? В первую очередь благодаря силе своих личных качеств. Кто-то отличается невероятной энергетикой, кто-то – нестандартным мышлением и готовностью разрывать шаблоны (например, Ричард Брэнсон или Илон Маск), кто-то умеет быть одновременно вдохновляющим и достаточно жестким руководителем (Стив Джобс).

Но, к какому бы типу лидеров вы ни относили себя, стресс или эмоциональный спад не позволят вам эффективно применять какие-либо инструменты мотивации или вдохновлять сотрудников – в результате ни один из методов не будет работать. Это основные постулаты ресурсного лидерства – понятия, недостаточно глубоко понимаемого в отечественной психологии управления командами.

Что такое ресурсное лидерство

Ресурсное лидерство – подход в управлении командами, который основывается на эффективном использовании материальных и нематериальных ресурсов. Цель такого лидерства – оптимально распорядиться имеющимися возможностями в достижении поставленных целей. Знания, опыт и таланты в ресурсном лидерстве не менее важны, чем материальные активы. Эффективность команды при ресурсном управлении зависит от умения лидера объединить эти компоненты в цельную систему и заставить ее работать на достижение результата. При этом части такой системы – самые сложные и переменчивые. Люди и информация – наиболее подвижные и сложные типы ресурсов, и здесь пазл складывается не всегда легко.

Ресурсный лидер должен замечать, вовлекать и развивать имеющиеся ресурсы. Он всегда видит достижение цели в перспективе, основываясь на исследовании и планировании ресурсов, на анализе поступающей информации. Он развивает и поддерживает знания и таланты каждого члена команды, что позволяет повышать общую эффективность.

Ресурсный лидер четко контролирует использование ресурсов, осуществляя постоянный мониторинг изменений. С материальными ресурсами это помогает выявлять возможные проблемы и бессмысленные траты, с человеческими – оценивать эффективность команды и планировать развитие ее потенциала: обучение и систему наставничества. Помимо прочего, важны коммуникативные компетенции и умение создавать мотивирующую среду. Ресурсный лидер должен уметь ясно и четко выражать свою позицию и ставить понятные цели, чтобы избежать недопонимания и конфликтов, а при их возникновении находить решения с помощью конструктивных и здоровых методов.

Лидер должен быть энергичным, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников на высоком уровне, должен вдохновлять команду с учетом интересов и потребностей ее участников и грамотно выстраивать обратную связь, а иногда и просто оказывать психологическую поддержку своим коллегам.

И самое важное: такой лидер внимательно наблюдает за собой, осознавая, что его личность, состояние и поведенческие модели проецируются на команду и оказывают существенное влияние на окружающих. Именно лидер с его уникальным набором ценностей и эмоциональных паттернов влияет на команду по принципу «непроговоренного». Лидера считывают и попадают на орбиту его состояния. Потому эмоциональная гигиена так важна. Но об этом порассуждаем чуть позже.