Антон Кошелев – Подбор торгового персонала (страница 5)
В данном случае происходит прямое использование труда персонала, выраженное в низкой заработной плате или ее несоответствии заявленной на стадии подбора. Для примера можно привести такие сетевые магазины как «Магнит», «Гроздь», «Яблочко», «Пятерочка». Их система управления персоналом построена на использовании персонала не на основании прямых партнерских отношений, а явном обмане (подаче) заведомо ложной информации о стоимости труда персонала. Сталкиваясь с ситуацией, когда фактически в замен обещанной им выплачена в несколько раз меньшая заработная плата, он вынужден увольняться.
Данная политика использования персонала приносит организации большие прибыли в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной они сталкиваются с галопирующим кадровым голодом, т. е. отсутствием персонала. По нашему мнению, озвученный подход не имеет права на существование в развитых странах, но при этом зачастую присутствует в отечественной практике.
Таким образом, нами были рассмотрены два концептуальных подхода к подбору персонала. Естественно, что на практике должен происходить переход к первому и постепенный уход от второго. Именно это является залогом эффективного подбора торгового персонала, ориентированного не на получение сиюминутной прибыли, а на долгосрочное существование и развитие.
Глава 2. Методика оценки торгового персонала
Оценка персонала и методы ее реализации торговыми организациями являются одним из наиболее ответственных этапов в процессе подбора персонала, так как от степени адекватности выбранных методов целям оценки зависит соответствие квалификации, уровня знаний и навыков потенциальных работников должности или рабочему месту. Эффективность оценки является наиболее актуальной для современного российского менеджмента проблема, сущность которой заключается в отсутствие единого подхода. В большинстве организаций оценке кандидатов на рабочем месте уделяется недостаточное внимание. Особое практическое значение приобретает оценка деятельности персонала, конечные результаты труда, а не личности сотрудника. В то же время для того, чтобы устранить расход дополнительных организационных ресурсов на периодические аттестацию, повышение квалификации, обучение и другие способы приведения соответствия сотрудника занимаемой должности, необходимо проводить оценку перед принятием на работу. Благодаря объективной оценке кандидата перед принятием его на работу исключаются не только издержки организации на неподходящего сотрудника, но и ресурсные расходы кандидата (время, стресс, адаптация, обучение).
Следовательно, оценочные процедуры повышают эффективность реализации технологии подбора торгового персонала. Их использование в системе кадровой политики имеет следующие положительные черты:
1) обратная связь между работодателем и будущим работником оказывает прямое воздействие на мотивацию претендентов, позволит им в дальнейшем скорректировать свое поведение на рабочем месте;
2) оценка дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке каждого кандидата и спланировать возможные методы обучения;
3) оценка дает возможность выявить их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития (карьера);
4) оценка возможностей кандидата предоставляет организации информацию о возможном повышении заработной платы, изменении рабочего графика, предложению другой вакансии и отклонении кандидатуры.
Выделенные преимущества системы оценки торгового персонала выполняются при условии, если система оценки будет объективной, критерии открытыми и понятными для оцениваемых, а результаты оценки конфиденциальными для остальных кандидатов.
Рис 1. Взаимосвязь процесса оценки с кандидатом
Постановка данной проблемы в практической плоскости торговых организаций актуализирует выделение из всего многообразия оценочных процедур наиболее объективных и адаптированных в сфере торговли. Это имеет большое значение для бизнеса как самой мобильной, неустойчивой и динамичной трудовой сферы деятельности.
Выделим традиционную классификацию методов оценки персонала в процессе реализации технологии подбора персонала:
1) по субъекту оценки – индивидуальные и групповые;
2) по предмету оценки – для оценки личностных характеристик кандидата, профессиональной пригодности, развития потенциала;
3) по целям оценки – прогностические и практические;
4) по способу передачи информации – вербальные (словесные) и невербальные (жесты, позы);
5) по результатам – описательные (качественные), количественные и комбинированные;
6) по объекту – оценка управленческих уровней (руководители, исполнители и младший обслуживающий персонал).
В торговой сфере наиболее часто используемой является классификация методов по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки. Данная классификация подходит для оценки торгового персонала, так как охватывает весь спектр оценок возможных характеристик кандидата.
2.1. Традиционные методы оценки
Традиционные методы подходят для оценки торгового персонала на этапе их подбора в организацию как сфокусированные на человеке вне организации. Эти методы основываются на оценке работодателем соответствия кандидата должности (рабочему месту) и ориентированы на будущие результаты его деятельности, долгосрочной перспективы развития. Традиционными методами оценки персонала являются методы шкалирования (описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок), сравнительные методы (метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения).
Преимуществами использования данной группы методов в подборе торгового персонала является простота использования, малые организационные издержки и общедоступность оперирования. Они обеспечивают единообразие оценки кандидатов (оценка проводится по одним и те же критериям), формализованы (сравнение претендентов между собой), позволяют отслеживать динамику характеристик во времени. При использовании этих методов не требуется значительных ресурсных затрат и специальной подготовки менеджера по персоналу. Данные методы имеют также и существенные недостатки: субъективизм оценщика, отсутствие точности и достоверности, несоответствие оценочной процедуры требованиям должности и т. д. Поэтому система оценки торгового персонала должна проводится на основе следующих принципов:
1) устанавливаются стандарты и критерии оценки по каждому рабочему месту;
2) определятся лицо (группа лиц), ответственных за проведения оценочных процедур;
3) обязательно обсуждаются результаты оценки с кандидатом.
Таким образом, традиционные методы оценки и их активное применение являются условием эффективного функционирования будущего персонала компании. Создать комплексную систему оценки, сбалансированную с точки зрения точности, объективности и простоты оперирования, сложно, поэтому на сегодняшний день существует большое количество методов, которые необходимо рассмотреть подробно.
Анкета оценки кандидата, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов, а также результаты теста являются обязательными методиками оценки кандидатов на должность независимо от способа расчетов оценки (с использованием стандартного инструментария или компьютера).
Основным инструментом оценки кандидата является анкета, представляющая собой специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать кандидат, зависит от специфики торговой сферы, уровня управленческого звена и требований должности. Поэтому правильная оценка качеств кандидата, требования к нему и их балльная градация является условием объективного принятия решения о приеме кандидата на работу.
Суть этого метода оценки состоит в сборе максимума информации о кандидате с помощью анкеты, вопросов к кандидату, батареи тестов. Анкета, как правило, состоит из следующих частей:
1) формальная часть отражает сведения резюме и личного дела: Ф. И. О, адрес, телефон, e-mail, образование, опыт работы, достижения;
2) неформальная часть состоит из общих и частных вопросов, позволяющих оценить мотивы, личностные качества кандидатов. К примеру, вторая часть может состоять из следующих вопросов: «Почему вы желаете работать в данной организации, на данной вакансии?»; «Каковы приоритеты вашего карьерного роста?» и т. д.;
3) кандидату предлагается список ценностей торговой компании, который он должен пронумеровать с точки зрения приоритетности. Это делается для того, чтобы определить соответствие системы ценностей организации ценностным установкам кандидата.
Письменное заполнение анкеты позволяет получить дополнительную информацию о том, насколько кандидат является организованной личностью, (ровный стабильный почерк), соблюдает или нарушает организационные порядки (выходит ли кандидат за рамки анкеты, если не хватает места, или укладывается в их рамки). Особое внимание акцентируется на психографических особенностях кандидата, о которых можно судить по подчерку, подписи, грамматических ошибках и т. д.