Антон Кошелев – Подбор торгового персонала (страница 7)
6. Я понимаю разницу между открытыми и закрытыми вопросами и знаю, когда ими пользоваться.
7. Когда мне надо понять цели клиентов, я спрашиваю, чем они интересуются.
8. Мне знакомы вопросы, наиболее часто возникающие в общении с клиентом, и я стараюсь давать на них исчерпывающие ответы.
9. Я забочусь, чтобы, когда настает пора показать свой товар, у меня были наготове образцы рекламной продукции.
10. Я чувствую себя удобно, когда ориентируюсь в объяснениях о преимуществах своей услуги на конкретного клиента.
11. Я чувствую себя удобно, контактируя с коллегами и обмениваясь с ними полезной информацией.
12. Спустя некоторое время после начала презентации я начинаю распознавать реакцию окружающих и понимаю, насколько у меня получается.
13. Когда наступает время завершить продажу, постепенно появляются сомнения и опасения.
14. У меня на вооружении есть много тактик, чтобы заставить покупателя сказать «да».
15. Я хорошо чувствую, когда и какие возражения могут возникнуть у покупателя.
16. При продаже новому покупателю я обычно чувствую себя удобно в управлении ситуацией.
17. Я никогда не стесняюсь попросить рекомендации.
18. Существующие покупатели часто наводят меня на новые варианты и адреса продаж.
19. Для меня не составляет особого труда добиваться соглашения на встречу по телефону.
20. Я использую множество методов для изыскания новых клиентов.
Подсчет очков.
Дайте себе 5 очков за каждый утвердительный ответ, 0 очков за каждый отрицательный ответ, затем подсчитайте сумму.
Кандидат, набравший большее количество балов считается наилучшим, и наоборот.
В заключение необходимо отметить, что законодательством России тестирование не отнесено к обязательным методам отбора. Основным аргументом использования тестов отбора на вакансию при оценке кандидата является получение портрета кандидата и его соответствия ожиданиям работодателя. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения предлагаемой работы. К примеру, для торгового представителя такими характеристиками должны быть умение слушать, коммуникабельность, профессионализм и опыт работы в торговой сфере. Аналогичным образом происходит тестирование остальных вакантных категорий, изучающих профессиональные знания и навыки, уровень развития интеллекта и степени проявления определенных личностных качеств. Для повышения надежности результатов следует ориентироваться на сопоставленную информацию, полученную из разных источников, например, наряду с тестированием проведенное интервью. Тогда собеседование получиться более плодотворным, а психологическая диагностика выведет точные, непротиворечивые данные. Следовательно, тестирование обязательно должно учитывать требования, предъявляемые к будущей деятельности кандидата, иначе весь процесс тестирования будет являться бесполезными для работодателя.
Использование методов ранжирования при оценке персонала на этапе отбора на должность или рабочее место связано с тем, что оно дает возможность производить сравнение кандидатов друг с другом. Преимущество этих методов по сравнению с другими состоит в простоте использования и свободной дифференциации кандидатов. В настоящее время существует несколько разновидностей ранжирования[2]:
1) прямое ранжирование;
2) чередующееся ранжирование;
3) парное сравнение;
4) альтернативное ранжирование.
Прямое ранжирование кандидата или кандидатов, входящих в оцениваемую группу, проводят по какому-то определенному показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого хорошего. Также ранжирование может проводиться и по нескольким показателям, в таком случае ценность работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной таблицы, которую наглядно можно представить следующим образом.
Второй вид ранжирования – чередующееся ранжирование, проводится по другой схеме. В данной схеме ценность кандидата, входящего в оцениваемую группу, по определенному показателю отмечается без составления специальных таблиц. Ранжирование проводится следующим образом: на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работников, которые должны проранжироваться, далее менеджер по персоналу выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне листа. В результате чего в левой части листа остается наименее ценный кандидат, и его фамилия записывается в нижнюю часть на правой стороне.
Затем из оставшихся кандидатов по той же схеме выбираются лучшие и худшие. В итоге получается два столбика (правый и левый):
1) в левом помещаются исходные фамилии для оценки;
2) в правом – выстроенный менеджером по персоналу список от наиболее ценного кандидата до наименее значимого. Схематично это можно представить следующим образом.
Таблица 2. Чередующееся ранжирование
Третий вариант – парное сравнение. В процессе него сравнивающий оценивает первого кандидата со вторым по определенному критерию соответствия вакансии, например, по уровню образования. В виду того, что мнение менеджера по персоналу сводится к большей доли соответствия образовательного ценза вакансии у первого кандидата, он ставит «+» против фамилии первого кандидата и т. д. В итоге кандидат, набравший наибольшее количество плюсов, может рассматриваться как самый подходящий по выбранному критерию. Для проведения указанных сравнений используют матрицу парных сравнений.
Недостатком применяемого метода становится громоздкость расчетов в случае, если оценивается большое количество кандидатов. В целом количество сравнений определяется по формуле: N(N – 1), где N – число работников.
Четвертый способ – альтернативное ранжирование. Для измеряемой характеристики выписывались все кандидаты, которых необходимо было проранжировать. Ранжирование производится в следующим порядке: указываются Ф. И. О. претендующего на должность или рабочее место с наилучшим рейтингом в строке № 1, а с наихудшим рейтингом – в строке № 20, затем включается следующий наилучший кандидат в строке № 2 и наихудший в строке № 19 и т. д., далее продолжается в том же порядке, пока не будут заполнены все строки. К примеру, форма альтернативного ранжирования может выглядеть следующим образом.
После завершения процедуры прохождения альтернативного ранжирования необходимо предоставить рейтинговую информацию кандидатам для ознакомления и внесения предложений по повышению своей привлекательности в сфере торговли. По результатам ранжирования последним кандидатам с наихудшим рейтингом доводится до сведения, что они не подходят для данной должности, вакансии.
В настоящее время методы ранжирования получили широкое распространение в торговых организациях. Например, система оценки «лучший (худший) кандидат» является основой мероприятий по подбору торгового персонала. Ранжирование также позволяет наглядно показать субъекту и объекту оценки адекватность сделанных работодателем выводов о приеме или отказе на вакансию.
Методы описания относятся к группе качественных методов, их разновидностями являются методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Сущность описательной методики состоит в организации процедуры оценки кандидата посредством его устного или письменного тестирования. Этот метод соответствуют конкретному набору качеств, с помощью которых можно получить достаточно объективные результаты. В практике деятельности кадровых служб методы биографического описания, устного отзыва и характеристик с предыдущего места работы чаще всего применяются на этапе первичного отбора персонала, а методы эталона (оценка фактических качеств кандидата в сравнении с моделью) и дискуссий – преимущественно на этапе вторичного отбора. К примеру, по методу описания кандидата на должность в организации результат может быть представлен в следующем виде.
Описание потенциального персонала направлено на реализацию трех целей: административной, информационной и мотивационной. Административные цели состоят в оценке предположительной результативности кандидата для реализации административных решений: рентабельность организации, позиционирование на рынке, стабильность кадрового состава. Информационные цели позволяют информировать и кандидата и работодателя об относительном уровне его соответствию вакансии, а также определить сильные и слабые стороны его деятельности в организации и скорректировать дальнейшее поведение. Третьи цели – мотивационные, ориентированны на то, что результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения (возможность претендовать на другую вакансию).
Особый акцент делается на творческих способностях человека, так как они проявляется через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом. Компетентность кандидата на должность с помощью метода описания оценивается в самом общем виде:
1) способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т. д.);
2) личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т. д.);