Андрей Ивлев – УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: ПОЛНОЕ РУКОВОДСТВО ДЛЯ СОБСТВЕННИКОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ 1.Управление бизнес-деятельностью (страница 1)
Андрей Ивлев
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: ПОЛНОЕ РУКОВОДСТВО ДЛЯ СОБСТВЕННИКОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ 1.Управление бизнес-деятельностью
От теории к практике: как трансформировать бизнес, сохраняя управляемость, команду и результат
ПОЛНОЕ РУКОВОДСТВО ДЛЯ СОБСТВЕННИКОВ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Серия «Управление изменениями»
От теории к практике: как трансформировать бизнес, сохраняя управляемость, команду и результат
Жанр: Научно-популярная литература. Методическое пособие. Бизнес-литература
Почему эта книга и почему сейчас
Вы держите в руках книгу, которая, возможно, отличается от большинства изданий по управлению изменениями. Она не предлагает «пять простых шагов к успешной трансформации» и не обещает «секретных техник», которые гарантированно сработают. Вместо этого она предлагает нечто более ценное – понимание.
Понимание того, что такое изменение деятельности по существу. Понимание того, почему одни трансформации удаются, а другие проваливаются – и провал этот закономерен, а не случаен. Понимание того, как мыслить об изменениях, чтобы действовать осмысленно, а не вслепую.
Эта книга – результат многолетней практической работы по трансформации бизнесов и одновременно – глубокого изучения методологических оснований управления. Она написана для тех, кто не удовлетворяется готовыми рецептами, кто хочет понимать суть дела и на этой основе принимать собственные решения.
0.1. Проблемное поле: зачем нужна эта книга
Изменения как неизбежность
Мы живём в эпоху, когда изменения перестали быть исключением и стали нормой. Технологические сдвиги, трансформация рынков, изменение потребительских предпочтений, геополитическая нестабильность, регуляторные изменения – всё это создаёт среду, в которой бизнес не может оставаться неизменным.
Компания, которая не меняется, – умирает. Это звучит как банальность, но за этой банальностью стоит суровая статистика: средняя продолжительность жизни компании из списка S&P 500 сократилась с 60 лет в 1950-х годах до менее чем 20 лет сегодня. Компании, которые вчера казались незыблемыми гигантами, сегодня становятся историей – Kodak, Nokia, Blockbuster, Toys "R" Us.
При этом скорость изменений продолжает расти. То, что раньше занимало десятилетия, теперь происходит за годы. То, что занимало годы, – за месяцы. Цифровая трансформация, которую многие планировали на пятилетку, была вынужденно реализована за несколько месяцев пандемии.
Вывод неизбежен: способность управлять изменениями становится ключевой компетенцией бизнеса. Не просто способность меняться – способность управлять изменениями осознанно, целенаправленно, результативно.
Парадокс управления изменениями
И вот здесь мы сталкиваемся с парадоксом, который стал отправной точкой для написания этой книги.
С одной стороны, никогда ещё не было такого обилия методов, инструментов, фреймворков управления изменениями. Agile и Scrum, Lean и Six Sigma, ADKAR и модель Коттера, дизайн-мышление и OKR, цифровая трансформация и бизнес-реинжиниринг – перечень можно продолжать долго. Книжные полки (и их цифровые аналоги) ломятся от литературы по change management. Консалтинговые компании предлагают десятки подходов к трансформации. MBA-программы включают курсы по управлению изменениями.
С другой стороны, статистика успешности организационных изменений удручает. Различные исследования (McKinsey, BCG, Prosci и др.) показывают, что от 60% до 70% трансформационных инициатив не достигают заявленных целей. Некоторые исследования дают ещё более пессимистичные оценки – до 80% неудач.
Задумайтесь: семь из десяти проектов изменений проваливаются. При всём богатстве методов и инструментов. При всех инвестициях в консультантов и обучение. При всей очевидной важности этой задачи.
Как такое возможно?
Недостаточность инструментального подхода
Традиционный ответ на вопрос «почему трансформации проваливаются» обычно сводится к перечню факторов: сопротивление персонала, недостаточная поддержка руководства, нечёткие цели, плохая коммуникация, нехватка ресурсов и так далее.
Всё это верно. Но это – симптомы, а не причина.
Причина глубже. Она состоит в том, что большинство подходов к управлению изменениями являются инструментальными: они предлагают инструменты, техники, последовательность шагов – но не дают понимания сути того, чем мы управляем.
Представьте хирурга, который освоил технику операции, но не понимает анатомии и физиологии. Он знает, как двигать скальпелем, но не понимает, почему именно так. В стандартных случаях он справится – техника отработана. Но при малейшем отклонении от стандарта он окажется беспомощен, потому что не может мыслить, а может только воспроизводить заученные движения.
То же самое происходит с управлением изменениями. Менеджеры осваивают ADKAR или восемь шагов Коттера как последовательность действий. Они знают, что нужно «создать ощущение срочности» и «сформировать коалицию», – но не понимают, почему именно эти шаги и что за ними стоит. В результате:
• Они применяют инструменты механически, без учёта контекста
• Они не могут адаптировать подход к нестандартной ситуации
• Они не видят связи между разными инструментами
• Они реагируют на симптомы, а не на причины
Инструмент без понимания – это рецепт, который работает только в идеальных условиях. А идеальных условий в реальном бизнесе не бывает.
Потребность в концептуальном обосновании
Отсюда вытекает центральный тезис этой книги: успешное управление изменениями требует концептуального понимания того, что есть деятельность, как она организована, почему она сопротивляется изменениям и как эти изменения осуществлять.
Не набор техник, а способ мышления. Не рецепты, а принципы. Не «что делать», а «как понимать и на основе понимания – решать».
Это не означает, что инструменты не нужны. Инструменты необходимы. Но инструмент эффективен только тогда, когда вы понимаете:
• для чего он предназначен
• как он работает
• в каких условиях он применим
• какие у него ограничения
• как его адаптировать под конкретную ситуацию
Такое понимание возможно только при наличии концептуальной рамки – системы понятий, которая позволяет осмыслять реальность и принимать обоснованные решения.
Эта книга предлагает такую концептуальную рамку для управления изменениями в бизнесе.
0.2. Методологические основания
Концептуальная рамка не возникает из ниоткуда. Она строится на определённых методологических основаниях – на той интеллектуальной традиции, которая позволяет мыслить о сложных явлениях систематически и продуктивно.
В основу этой книги положены три взаимодополняющих подхода, которые, будучи интегрированы, дают мощный инструмент для понимания и осуществления изменений.
Системо-деятельностный подход
Первый источник – системо-деятельностная методология, развитая в работах Георгия Петровича Щедровицкого, Олега Сергеевича Анисимова и их последователей.
Ключевая идея этого подхода: исходной единицей анализа является не объект и не субъект, а деятельность. Не «что есть» и не «кто делает», а «что делается» – вот первичный вопрос.
Почему это важно для управления изменениями?
Потому что изменение бизнеса – это не изменение «объекта» (компании как вещи) и не просто изменение поведения людей. Это изменение деятельности – того, что люди делают, как они это делают, зачем и с каким результатом.
Системо-деятельностный подход даёт:
1. Понимание структуры деятельности. Деятельность – не хаотический набор действий, а организованная целостность, имеющая свою структуру: субъект, цель, средства, объект, результат. Изменение деятельности – это изменение этой структуры или её элементов.
2. Понятие нормы. Деятельность организована через нормы – устойчивые образцы, регулирующие, что и как должно делаться. Изменение деятельности есть перенормирование – замена одних норм другими.
3. Категорию рефлексии. Деятельность может изменять сама себя через особый механизм – рефлексию. Рефлексия – это выход из потока действий для осмысления того, что происходит, почему и что следует изменить. Без рефлексии изменение невозможно – возможно только внешнее принуждение, которое не приживается.
4. Позиционную структуру. В деятельности участвуют не абстрактные «люди», а носители определённых позиций – каждый со своей функцией, интересами, видением. Управление изменениями требует работы с позиционной структурой.
Концептуальный анализ
Второй источник – концептуальный анализ, развитый в работах Спартака Петровича Никанорова и школы концептуального проектирования.
Центральная идея: мы работаем с реальностью не напрямую, а через модели. Модель – это упрощённое представление реальности, которое позволяет её понимать и с ней работать.
Но модели не равноценны. В основе любой модели лежит концепт – базовая схема, определяющая, что мы вообще видим, когда смотрим на реальность. Разные концепты – разное видение – разные решения.
Для управления изменениями это означает:
1. Модель определяет видение. То, как вы понимаете свой бизнес (какую модель используете), определяет, какие проблемы вы видите и какие решения рассматриваете. Неадекватная модель – неадекватные решения.
2. Система моделей. Для управления сложной деятельностью нужна не одна модель, а система взаимосвязанных моделей разного уровня: от абстрактных (концептуальных) до конкретных (предметных).