Андрей Хилев – 20 шрамов руководителя (страница 3)
Поначалу все отчеты были зелеными, хотя компания явно находилась в кризисе. Мулалли не стал критиковать или угрожать. Вместо этого он сказал: "Ребята, у нас убытки в миллиарды долларов. Неужели нет ни одной области, где нам нужна помощь?"
Постепенно менеджеры начали представлять более честные отчеты. А главное – они начали открыто обсуждать проблемы и совместно искать решения. Мулалли создал культуру, где признание проблем не наказывалось, а поощрялось как первый шаг к их решению.
Результат? За несколько лет Ford не только избежал банкротства, но и вернул себе позиции одного из лидеров автомобильной индустрии.
Этот пример показывает: чтобы добиться реальных изменений, нужно создать среду, где люди не боятся признавать проблемы и работать над их решением.
Когда необходимо дать обратную связь, то делайте это с уважением и честностью. Это создает среду доверия и взаимопонимания.
Пример:
В компании IBM, например, применяют методику конструктивной обратной связи, которая включает в себя не только указание на ошибки, но и четкие последовательные предложения по действиям и шагам, которые в будущем их могут предотвратить.
5.Критиковать человека, а не ошибку.
Избегайте личных нападок. Не надо педалировать критику направленную на внешний вид человека, его характер, его недостатки, его слабые места. Когда руководитель критикует личные качества сотрудника, это подрывает его мотивацию и самооценку. Если Вы переходите на личность, начинаете рассказывать, что он лично невнимательный, неаккуратный, все у него валится из рук, то работник начинает замыкаться и отстраняться.
И от этого результата Вы хотите и увеличение лояльности и мотивации персонала?
–Переговорите с сотрудником сами, убедитесь, что сотрудник признал ошибку и понял в чем она.
– Соберите топ ошибок всех сотрудников и просто создайте рабочую группу по исправлению ситуации.
– Проведите анализ ошибки и определите какого уровня она – личная, функциональная, управленческая и прочее.
– Определите наименее затратный варианта ее исправления в цепочке последовательных шагов и действий сотрудников.
– Введите распоряжением изменения и восстановите уточненную последовательность действий, которые привели к ошибке, чтобы не допустить ее повторно.
– Внесите соответствующие изменения в инструкции, приказы, распоряжения, процедуры, которые в будущем помогут исправить ситуацию.
– Уточните новые дополнительные права и обязанности, и новые зоны ответственности.
– Определите случаи, когда будете привлекать к ответственности и вид дисциплинарного взыскания. При необходимости проведите коррекцию.
Есть следующие факторы возникновения ошибок
Личные:
«Не знает, или знает, но не то».
Это происходит из-за того, что либо нет разделяемого видения как работа должна быть выполнена, либо она неверно истолкована и исполняется, как понял ее работник.
«Не умеет или разучился».
Этот фактор также очень важен. Вы просите кого-то сделать что-то срочно, а человек не делал эту работу и долгое время занимался другим. Ну не может он не накосячить при срочности.
«Не хочет».
Отсутствие желания работать на самом деле является причиной и источником очень большого количества ошибок. Это обусловлено тем, что исполнитель, сделав работу – не проверяет сам за собой ее результаты.
«Не может».
Часто у исполнителя просто отсутствие внешних ресурсов, или отсутствие необходимых для исполнения. Еще хуже, если руководитель отмахивается от этих обстоятельств и "гнобит "сотрудника.
Организационные
«Нет необходимости в креативности, инициативе, творческом подходе».
Если инициатива, желание что-то новое, находится под жестким администрированием, то работники будут относится с прохладцей к работе, а попытки создать что-то новое и интересное всегда будут приводить к появлению у них новых ошибок.
«Не понимает своей ответственности».
В данном случае очень важно донести до сведения сотрудников, на что именно, кто и почему зависит от качественной и стабильная деятельности. Действия все невозможно описать, каждый день приносит что-то ново. Поэтому важно прояснить правила функциональной ответственности и четко описать все эти правила для сотрудника, включая и поощрения, и наказания.
«Сильное давление со стороны руководителя».
Очень показательный пример – гибель президента Польши в 2010 году, когда пилот под действием сильного давления со стороны руководителя был вынужден пойти на огромный риск, который и привел и к ошибкам, и к катастрофе.
Вывод:
Ваша задача, как руководителя – понять причину ошибки, тем более если она повторяется несколько раз. В конце концов ну не поручайте конкретному работнику то, с чем он по каким-то причинам не в состоянии хорошо справиться.
Эффективное управление командой требует умения балансировать между критикой и поддержкой. И тут Вы или идете вытирать сопли с ним, стараясь смягчить результаты последствий. Либо занимаете позицию руководителя, говоря –
Когда Вы можете проанализировать действия, приводящие к ошибкам – Вы всегда можете их откорректировать. Возможно, что это Ваш управленческий просчет.
Считать, что ваши сотрудники сами осознают все и исправятся, и подстроятся к работе
Все руководители часто рассчитывают на прозрение и осознание работников в своих ошибках. Как Вы осознаете правило – "грабли" никто не может отменить. И все сотрудники будут вновь и вновь на них наступать, пока Вы не научите их сами другому навыку – обходить эти "грабли".
Важно понимать, что не стоит рассчитывать на самопроизвольное осознание сотрудниками своих ошибок и их автоматическое исправление. Вместо этого необходимо целенаправленно обучать и контролировать их работу.
Во-первых – принцип «граблей» никто не может отменить.
Каждый из нас сталкивался с ситуацией, когда сотрудники наступают на одни и те же «грабли». Вы неизбежно будете наступать на них пока не предпринимаете активные действий.
Пример:
Примером может служить практика в компании Amazon, где внедрена система обратной связи и регулярного обучения. Это помогает сотрудникам быстрее адаптироваться к новым задачам и избегать повторных ошибок.
Исследование:
Во-вторых – обучение
Проблема многих руководителей заключается в ожидании, что сотрудники самостоятельно осознают свои ошибки и исправятся. Однако реальность такова, что без обучения и постоянного контроля этого не произойдет. А многие руководители считают достаточным просто хорошую выволочку с наказанием.
Пример:
В компании Toyota применяется принцип «кайдзен», который подразумевает непрерывное улучшение и обучение. Это помогает сотрудникам постоянно развиваться и избегать повторных ошибок.
Исследование:
В-третьих – создание четких правил
Для успешного закрепления новых знаний необходимо установить четкие правила и ожидания. Создать регламент, это ваши правила, как руководителя компании, и теперь ваша задача – заставить всех действовать в рамках этих правил.
Пример:
В компании Apple, например, всегда были строгие стандарты и процессы, которые сотрудники должны соблюдать. Это позволяет поддерживать высокий уровень качества и эффективности работы.
Исследование:
В-четвертых – включаем метод кнута и пряника.
Это означает, что за правильное выполнение задач сотрудники должны получать вознаграждение, а за ошибки – конструктивную критику и обучение.
Пример:
В компании Google используется система бонусов и премий для мотивирования сотрудников к достижению высоких результатов, что значительно повышает их производительность и лояльность.