Анатолий Левенчук – Системный менеджмент – 2023 (страница 15)

• Должность «системный инженер» осталась с тех пор, когда выделялись отдельно «системноинженерные специальности» в прошлом поколении системной инженерии: роли, занимающиеся инженерией требований (концепция использования и переформулирование её в требования), системной архитектурой (в старом понимании: концепция системы плюс принятие архитектурных решений), проведением испытаний, управлением конфигурацией и инженерной документацией, и прочим «для всей системы». Сегодня разделение труда в инженерии изменилось, вся инженерия (а не только системная инженерия как особая практика) уже опирается на понятие системы (подробности были в курсе «Системная инженерия»). Так что можно только гадать, чем именно занимается «системный инженер» по должности (какую практику инженерии выполняет), какие решения он принимает, тем самым какая у него роль и какие ролевые интересы. Если встретите «системного инженера», всегда интересуйтесь его практиками. В том числе у «системного инженера», «главного системного инженера», «старшего системного инженера» могут оказаться какие-то частные инженерные практики очень древних времён, без опоры на понятие системы, а слово «системный» поставлено какими-нибудь аналитиками в штатное расписание для красоты и значимости, и утверждено какими-нибудь менеджерами с образованием юриста или финансиста без понимания того, что это означает. И совсем не удивляйтесь, если на этой должности обнаружите человека, который 100% времени выполняет практики менеджмента. Общаться же с людьми надо по ролевому принципу, а не по принципу должности с надеждой на то, что роли и должности как-то совпадают.

• Должность «менеджер проекта» может скрывать самые разные роли, ибо в центре этой должности вроде бы операционный менеджер, работающий по нормам практики проектного управления (версия этой нормы немного отличается для вариантов разных ассоциаций проектного управления), но в реальности всё может быть по-другому. Во-первых, «проект» сегодня совсем необязательно выполняется именно по практикам классического проектного управления (об этом будет в нашем курсе позже). Во-вторых, в маленьких коллективах разработчиков «менеджер проекта» на своей должности будет не только операционным менеджером, но и организатором, а дальше – сюрприз! – можно легко обнаружить, что он исполняет роли стратега/визионера, а ещё и архитектора, и даже принимает принципиальные для разработчика решения по концепции системы, а потом делит работу согласно этим принятым решениям по разработчикам. Но это же инженерные роли, а не менеджерские! Да, на должности «менеджер проекта» часто работает инженер. Это так же часто, как «ведущий инженер» может выполнять главным образом менеджерские роли, а инженерией целевой системы заниматься только маленькую часть времени. Всегда уточняйте, чем занимается на своей должности человек: какая практика, какая роль, какие ролевые интересы и какая у него система в цепочке создания и в какой он сам системе в цепочке создания.

• Продакт-менеджер/product manager и собственник продукта/product owner. На этих должностях существенная часть деятельности, существенное время выполнения практики – это стратегирование/визионерство по отношению к продукту как целевой системе, или целевой услуге. Но вот дальше там будет «букет» из как менеджерских ролей, так и ролей инженерии целевой системы. При этом ни в одной организации вы не встретите одинакового набора ролей и одинакового распределения времени на выполнение практик этих ролей, а если в организации будут одновременно и product manager и product owner, то вы услышите в каждой из этих организаций пространные объяснения, как между этими должностями разлеглись разные роли, но вот только эти объяснения в разных организациях будут разными (при полной уверенности, что «везде одинаково, и у нас так же»).

• Наставник как организационный статус – это непонятно что. Должность – это не единственное понятие, с которым путаница, бывают и её эквиваленты – организационные статусы как оргместа для размещения туда людей, просто «должность» обычно входит в штатное расписание, а «организационный статус» не входит. Оргзвено становится таким, когда агента размещают на оргместе (должности или организационном статусе). В оргзвеньях не-подразделениях это может быть секретарь комиссии, председатель научно-технического совета и т. д. Под «наставником» обычно понимается какой-то опытный сотрудник, передающий свой опыт менее опытному. Но за этими словами непонятно какая именно практика (что делают эти люди, а не какой им почёт, уважение, признание заслуг и опыта), поэтому непонятно, какая там роль – непонятно, что на этой роли делать, как к этому относиться другим ролям. Как сказал один начальник отдела, которого пытались сделать «наставником»: «если я этому инженеру наставник, то я должен быть уверен, что он выполняет мои советы. То есть должен стать его начальником, и он никуда не денется, буду передавать ему опыт. А если я его начальник, то зачем мне этот титул наставника? Я ж и так по должности озабочен растить-развивать своих сотрудников! А если я не начальник, то что я буду ему советы давать, когда у него для этого свой начальник есть? И зачем я буду тратить время на то, чтобы уговаривать его эти советы выполнять, если я могу не тратить этого времени, когда я начальник? Пустое это: начальник и наставник это одно и то же». Тут будет сразу множество возражений и разъяснений, но над этой организацией нужно очень хорошо подумать: что там с практиками, ролями и распределениями их по статусам. Потом попробовать табуировать слово «наставник» (и похожие слова типа agile coach40 и дальше оргстатусы приглашённых консультантов по отдельным практикам) и подумать о том, что происходит в жизни там, где вроде как должна существовать практика наставничества. Потом попробовать вспомнить, где практика наставничества реально существует и даёт результаты, и как она там организована (автор в своей менеджерской практике нигде такого не видел: наставничество «пожилыми молодых» как таковое жило только на бумаге, а реальное всегда было организовано в рамках какой-то организации труда с обычным распределением обычных полномочий обычных сотрудников, а не «как в наставничестве» каким-то особым порядком. С «консультантами» и «учителями/тренерами» обычно понятно, а вот с «наставниками» – нет. Вот и переходите от названий ролей к подробному описанию практик и не забывайте оценить реалистичность выполнения этих практик).

• На должность может быть назначено целое предприятие, даже на должность директора. Например, как поменять CEO мимо решения акционеров? Назначаем ООО «Директор» единоличным исполнительным органом АО «Марионетка» решением собрания акционеров. Затем директор ООО «Директор» назначает Васю исполняющим роль директора АО «Марионетка» от имени ООО «Директор». И если затем нужно по-быстрому сменить Васю на Дашу, то это пять минут на оформление приказа по ООО «Директор», а не внеочередной созыв собрания акционеров. Такая схема (помним, что у нас это термин: когда официальное/юридически признаваемое оформление организационных статусов по-одному, а реализация в жизни – совсем по-другому) используется повсеместно. Например, при реорганизации РАО «ЕЭС России» было именно так: директора региональных энергокомпаний могли быть переназначены за минуты, никаких месячных ожиданий на созыв собраний акционеров, договорённости с местными властями и прочие реверансы. Второй пример: стаффинговые компании41, которые одалживают людей для работы в других фирмах, но формально эти люди работают у них в штате (случай директоров РАО «ЕЭС России» на это очень похож, «одалживают директора», хотя не по просьбе одалживающей фирмы, но принудительно). Консалтинговые фирмы занимаются примерно тем же: могут одолжить тебе целый отдел консультантов (скажем, аудиторов), но формально люди работают у них в штате. Должности как организационные статусы этих людей обычно отсутствуют, но могут существовать невнятные организационные статусы в самой организации, по этим статусам вообще невозможно понять ролей. Скажем, консультантов по новым технологиям так и представляют: «это наш консультант» (организационный статус) и часто даже не добавляют, по чему именно (какой практике) консультант: потому как приходится консультировать и по какой-то прикладной инженерии чего-то в целевой системе, и по организовыванию на эту инженерию какой-то службы, и по многому ещё, что понадобится. За словом «консультант» точно так же может скрываться огромное число ролей, и надо разбираться специально, о чём в каждый момент времени идёт с ним разговор).

Общие замечания: разбирайтесь не по названиям оргстатусов, но по практикам и ролям с их интересами, интересуйтесь системой в цепочке создания, для изменений которой применяются эти практики, интересуйтесь уровнем квалификации в практике оргзвена, выполняющего эту практику (помним, что практику выполняет необязательно один человек. Практика разработки, например, может выполняться командой, и «квалификация команды» эмерджентна, не равна сумме квалификаций её членов – например, они могут внутри себя не договориться, как выполнять разработку, хотя каждый из них может быть более чем умел в разработке, поэтому не могут быть коллективным разработчиком, не могут выполнять эту роль как оргзвено).