Алексей Швецкий – Корпоративная безопасность, как бизнес-процесс (страница 10)
– устанавливает объем и содержание проверочных мероприятий, а также порядок определения степени благонадежности контрагентов и полномочия должностных лиц по принятию рисков взаимодействия;
Регламент проверки кандидатов на работу и внутренних сотрудников при их перемещении
– устанавливает объем и содержание проверочных мероприятий, критерии допустимости и стоп-факторы;
Регламент организации оперативно-дежурной службы
– определяет задачи, структуру и полномочия лиц оперативно-дежурной службы, перечень регулярных и внеочередных донесений, маршруты эскалации информации о происшествиях.
На уровне подчиненных дирекций, департаментов, дочерних (зависимых) обществ, обособленных подразделений и филиалов:
Положение о подразделении безопасности (при наличии такового вне структуры ДБ – в отдельный юр. лицах и зависимых обществах);
Положение о пропускном и внутриобъектовом режиме
– детализирует требования Политики по обеспечению ФБ применительно к конкретному объекту, филиалу, технопарку и т.п.;
Справка об объекте (внутренний документ ДБ, в общекорпоративных базах ВНД не размещается)
– описывает особенности объекта, его расположение, предназначение, решаемые задачи и специфику, а также криминогенную и социальную обстановку в окружении; чувствительные сведения, изделия и участки, подлежащие охране, силы и средства безопасности;
Модель угроз (внутренний документ ДБ, в общекорпоративных базах ВНД не размещается)
– аналитический документ, содержащий описание наиболее вероятных сценариев возникновения потерь и убытков с указанием подразделений, производственных участков и объектов, где они могут произойти, ответственных за них лиц, а также сил и средств безопасности;
Система охраны объекта (внутренний документ ДБ, в общекорпоративных базах ВНД не размещается)
– графический документ с пояснительной запиской, отображающий размещение на местности сил и средств безопасности, а также порядок действий при возникновении нештатных или чрезвычайных ситуаций.
Инструкции по выполнению отдельных операций (например, проведению контроля кассовой зоны, наличия ТМЦ на складе, порядка досмотра автотранспорта и т.п.)
Образцы некоторых их вышеперечисленных документов представлены в Приложении 2.
Организация работы команды Дирекции безопасности
Важной составляющей успеха реализуемых изменений, являются сотрудники Дирекции безопасности, которые должны не только выполнять указания и поручения, но и стать командой единомышленников для руководителя функции.
В идеальном случае, новый Директор по безопасности приводит своих людей, которым верит, которых знает и которые разделяют его цели и одобряют методы управления. Тогда они совместными усилиями выстраивают работу в соответствии с уже сформировавшимися представлениями об эффективности.
В реальности, переместиться всей командой в новую Компанию скорее всего не удастся. Может не оказаться достаточно вакансий, ограниченный фонд оплаты труда, кто-то не сможет позволить себе релокацию, кто-то решит развиваться у прежнего работодателя.
В любом случае, новому руководителю придется искать пути для налаживания конструктивного взаимодействия с местным коллективом.
Старая команда, с приходом нового лидера, всегда погружается в состояние стресса. Не понятно, чего хочет новый начальник, как с ним строить диалог, как, в конце концов, не потерять работу.
Убеждение
На начальном этапе, большое значение имеет коммуникация, то есть непосредственное общение руководителя с каждым подчиненным. Необходимо снова и снова разъяснять с какой целью внедряется то или иное новшество, что требуется от каждого сотрудника и как будет оцениваться его работа.
Большинство может и хочет работать, более того, старается делать это качественно. Все, что требуется направить активность в нужное русло.
У людей всегда сильный запрос на справедливость и, если удается обеспечить объективность показателей результативности, понятность оценок и прозрачность ранжирования, это всегда способствует созданию благоприятного рабочего климата в коллективе.
Предложенный ранее ключевой показатель эффективности «Экономический эффект», как сумма возмещенного и предотвращенного убытков, рассчитанных по установленным правилам, в полной мере отвечает этому требованию.
Управление
В крупной Компании, структурные подразделения Дирекции безопасности и отдельные сотрудники будут располагаться в разных локациях, поэтому, управлять ими придется удаленно.
Для некоторых руководителей, особенно сформировавшихся во времена, когда указания передавались в виде рукописных резолюций, а контроль и оказание помощи осуществлялись посредством личного визита руководителя, либо вызова подчиненного сотрудника «на ковер» с докладом о проделанной работе, это может стать проблемой.
Десятки подчиненных, непонятно где, что-то делают (а может не делают… или делают не то, что надо), а отвечает за это руководитель! Ежедневные отчеты по телефону и периодические выезды на объекты лишь создают видимость контроля за рабочим процессом, но на самом деле таковым конечно же не являлись. Осознание собственной управленческой беспомощности вгоняет в глубочайший стресс и депрессию. Нервозное состояние проявляется, помимо повышенного артериального давления, в постоянном «дергании» подчиненных внезапными звонками по любому поводу, придирки – где был и почему не сразу ответил, почему не исполнил поручение, срок которому еще не наступил и прочими подобными глупостями из серии «Где Вы были, когда Вас не было».
Хоте ли бы Вы быть таким руководителем? А работать под его началом? Уверен, что нет!
При этом, многие руководители годами и даже десятилетиями исполняют свои обязанности в таком режиме. Более того, в некоторых организациях о существовании других вариантов управленческой деятельности никогда и не слышали.
Описание деятельности Дирекции безопасности в виде бизнес-процесса, позволяет выделить роль каждого сотрудника и декомпозировать ее на отдельные операции, то есть те действия, которые выполняет подчиненный в рамках своей должности.
В результате, понимая набор и последовательность активностей работника на пути к результату, функция руководителя, сводится к нескольким простым шагам:
Постановка целей (верхнеуровневых, общих для всей дирекции).
Постановка задач сотрудникам (индивидуально, в рамках их ролей).
Контроль первого этапа (через несколько дней убеждаемся, что работник правильно понял поручение, приступил к его выполнению и выбрал верный путь решения задачи, при необходимости – корректируем).
Промежуточный контроль (после истечения половины выделенного времени, уточняем статус исполнения и прогнозируем вероятность достижения успеха, при необходимости – корректируем, оказываем помощь).
Пред финишный контроль (незадолго до конечной даты, уточняем статус, прогнозируем степень достижения успеха и соблюдение срока, при необходимости корректируем, оказываем срочную помощь).
Финишный контроль (формально фиксируем выполнение задачи, убеждаемся, что цель достигнута, если нет, значит, предыдущие пункты руководителем выполнены не качественно).
Оценка степени достижения целей дирекции через обобщение результатов подчиненных (успех/провал – заслуга/вина руководителя).
Инструменты для управления и контроля могут быть любыми. Кому-то хватит стандартного Outlook из комплекта Microsoft office, кто-то воспользуется более модными Miro, Trello или чем-то другим похожим.
При такой организации труда, руководителю больше не требуется контролировать каждый шаг сотрудников, в команде формируется «Культура результата».
Более того, подчиненные понимают, что сиюминутная выгода от сокрытия проблем, негативно влияющих на решение задачи и сроки, полностью нивелируется отсутствием результата в конце, ведь оценивается работа именно по нему.
Сотрудник, стремящийся к достижению цели и, отвечающий за свой успех или провал, свободен в выборе путей ее достижения, что повышает вовлеченность и дает чувство удовлетворённости, так как его профессионализм ценится, а мнение учитывается. Вину за неудачу так же невозможно ни скрыть, ни переложить на других – возникает персональная ответственность!
На самом деле, самая большая трудность в управлении удаленной или территориально-распределенной командой в первую очередь заключается в необходимости руководителю «перепрошить» собственные мозги.
Не важно сколько раз подчиненный выходил на перекур и как долго продлился его обед, если есть результат – пусть работает, как ему удобно, если нет – выясняем причины, принимаем меры, вплоть до замены работника.
Любые контроли и отчеты, не приближающие нас к достижению цели – ненужные и отвлекающие, должны быть отменены.
В современном мире, от руководителя требуется не управлять сотрудниками и контролировать процесс, а выстроить процесс и контролировать результат!
Методическая поддержка
В предлагаемой концепции организации работы Дирекции безопасности, отработка инцидентов безопасности, включая корпоративные проверки (расследования), является основным форматом активности. Именно в Базе данных инцидентов накапливаются статистические сведения для формирования отчетности, а также оценки результативности подчиненных служб, отделов и сотрудников.