Алексей Семенцов – Когда продажи падают вдвое (страница 4)
—
—
Клиент выполнил график. Отношения сохранились. Дмитрий получил деньги за три недели вместо того, чтобы ждать ещё два месяца.
Ключевой момент в этом разговоре — не давление, а выбор. Вы предлагаете два варианта, оба приемлемы для вас. Клиент выбирает — и берёт на себя обязательство, а не уходит от него.
Инструмент третий: 13-недельный прогноз денежного потока
Это инструмент, который превращает кассовый разрыв из катастрофы в рабочую задачу. Смысл простой: вы видите на три месяца вперёд, когда у вас будут деньги и когда их не будет — и у вас есть время что-то сделать до того, как станет поздно.
Вот как выглядит реальный прогноз. Небольшая сервисная компания, 8 человек, месячные обороты около 1,5 миллиона:
Руководитель смотрит на неделю 3 и видит: остаток падает до 150 тысяч. Это не катастрофа, но тонко. Если в неделю 4 клиент не заплатит — в неделю 5 будет разрыв. У него три недели, чтобы либо ускорить оплату от одного из клиентов, либо договориться с подрядчиком о переносе платежа, либо закрыть новую сделку.
Три недели — это не паника. Это планирование.
Правила заполнения прогноза три. Первое: делите поступления по вероятности — «почти наверняка» (подписанный договор), «вероятно» (устная договорённость), «под вопросом» (интерес есть, ничего не подписано). В прогноз берите только первые две категории. Третья — не деньги, это мечты. Второе: обновляйте каждую пятницу. Пятнадцать минут — и картина актуальна. Третье: если на какой-то неделе остаток уходит ниже вашего минимально комфортного уровня — это сигнал к действию, а не к тревоге.
Разговор с поставщиком об отсрочке
В кризис поставщики тоже в кризисе. Они тоже теряют клиентов и боятся потерять вас. Это реальное пространство для переговоров — но им почти никто не пользуется, потому что «неловко просить».
Вот как это делается. Компания работает с поставщиком материалов три года, платила всегда по предоплате:
—
—
—
—
Поставщик согласился. Компания получила 14 дней, которые закрыли хронический кассовый разрыв между оплатой материалов и получением денег от клиентов.
Ключ в этом разговоре — история отношений и конкретный объём. Вы не просите денег. Вы просите условий, которые соответствуют вашей реальной надёжности как клиента.
Один жёсткий вывод
В кризис управление деньгами — это не задача бухгалтера. Это личная ежедневная задача собственника. Пять минут утром на лист движения денег. Пятнадцать минут в пятницу на обновление прогноза. Один звонок по каждой просрочке в день её возникновения.
Это не много. Но без этого вы управляете бизнесом вслепую — и узнаёте о кассовом разрыве в пятницу вечером, когда уже некому звонить.
У вас может быть хороший продукт, сильная команда и лояльные клиенты. Если на счёте нет денег в день обязательного платежа — ничего из этого не имеет значения.
Что делать на этой неделе
Заведите ежедневный лист движения денег — три колонки, пять минут каждое утро. Выгрузите всю дебиторку прямо сейчас и разделите по срокам: до 30 дней, 30–60, свыше 60. Позвоните всем, у кого просрочка больше 30 дней — сегодня, используя скрипт из этой главы. Составьте 13-недельный прогноз: запишите все ожидаемые поступления с вероятностью, все запланированные расходы, посмотрите, на какой неделе появляется напряжение. Если есть поставщик, которому вы платите предоплатой больше года — позвоните и предложите перейти на отсрочку.
Глава 3. Резать, чтобы выжить: что надо отрезать в первую очередь
Елена — владелица небольшой дизайн-студии в Казани, восемь человек — два часа сидит над таблицей расходов. Продажи упали на треть. Очевидно, что что-то нужно сократить. Неочевидно — что именно.
Вот что она видит перед собой. Аренда офиса — 85 тысяч в месяц. Они там почти не бывают, команда работает удалённо, но «офис придаёт солидность». Подписка на дизайнерский сервис — 22 тысячи. Используют двое из восьми. Штатный smm-специалист — 65 тысяч в месяц. Ведёт страницу ВКонтакте с охватом 200 человек. Направление «разработка фирменного стиля для стартапов» — три проекта за полгода, все по 40–60 тысяч, себестоимость каждого с учётом времени команды давно перевалила за выручку. Старый клиент на абонентском обслуживании — 30 тысяч в месяц, звонит каждый день, занимает 40% времени одного дизайнера.
Елена смотрит на этот список и не может вычеркнуть ничего. Потому что к каждой строчке есть история. Офис сняли два года назад, тогда казалось важным. Smm-специалиста взяли, потому что все говорили, что без соцсетей нельзя. Стартап-направление запустили, потому что рынок будущего. Старый клиент давно с нами, неловко.
Проблема здесь не только в деньгах. Проблема в том, что каждый рубль, уходящий на инерцию, не доходит до того, что реально можно продавать: до сильных услуг, нормальных переговоров с клиентами, доработки оффера, удержания базы. В кризис резка — это не бухгалтерская операция. Это освобождение ресурса для выручки.
Почему мы не режем
Это не вопрос знания. Любой предприниматель, если его спросить, скажет, что в его бизнесе есть лишнее. Проблема не в том, что он не знает что. Проблема в том, что он не режет.
Причин обычно три.
Первая — уже вложили. Офис снят, деньги потрачены, договор подписан. Кажется, что отказаться — значит признать, что те деньги были выброшены. Но деньги уже потрачены независимо от того, продолжаете вы или нет. Вопрос только один: сколько ещё вы готовы тратить на то, что не работает.
Вторая — люди обидятся. Подрядчик старается. Сотрудник хороший человек. Клиент давно с нами. Сентиментальность — дорогое управленческое качество в любое время. В кризис, когда ресурс ограничен, она становится непозволительной роскошью. Не потому что люди не важны — а потому что когда вы держите убыточное направление из жалости к одному, вы рискуете зарплатой всех остальных.
Третья — а вдруг понадобится. Канал не работает, но «вдруг оживёт». Продукт не продаётся, но «рынок ещё не созрел». Это оптимизм, замаскированный под стратегию.
Три зоны резки
Это самое простое. По каждой статье расходов — один вопрос: что изменится для клиента, если убрать это завтра? Если ответ «почти ничего» — кандидат на вычеркивание.
Подписки, которыми пользуются раз в квартал. Сервисы, купленные на волне энтузиазма. Аренда площади, которую занимают на треть. Реклама в канале, который «всегда был», но никто не считал отдачу.
У Елены первый проход дал 107 тысяч в месяц: офис заменили на коворкинг по требованию — экономия 45 тысяч, подписку сократили до двух лицензий вместо восьми — 17 тысяч, smm остановили полностью — 65 тысяч. Три решения, каждое меньше часа обдумывания, итого 107 тысяч ежемесячно.
Здесь сложнее, потому что есть история и вложения. Но логика одна: если направление не приносит маржинальной прибыли и не приводит клиентов в другие направления — оно живёт за счёт остального бизнеса.
Считается так: выручка по направлению минус прямые затраты — материалы, реальные часы команды, специфические расходы. Что осталось — это ваша маржинальная прибыль. Если она отрицательная или около нуля — направление паразитирует на здоровых.
Стартап-направление Елены при честном подсчёте давало минус 15 тысяч в месяц. Три проекта по 50 тысяч — 150 тысяч выручки за квартал. Прямые затраты с учётом реального времени трёх дизайнеров — 170 тысяч. Его закрыли. Дизайнеры перешли на более маржинальные заказы. Выручка в абсолюте немного упала — прибыль выросла.
Смысл этой части главы не в том, чтобы сделать бизнес меньше. Смысл в том, чтобы перестать кормить то, что не продаётся, и вернуть силы тому, что может приносить деньги прямо сейчас.
Самая болезненная зона, потому что здесь есть люди и история отношений.
Простая проверка: посчитайте реальное время, которое команда тратит на каждого клиента в месяц. Умножьте на стоимость этого времени. Сравните с тем, что он платит.