Алексей Оносов – Альпина ПРО бизнес. Рестораторы (страница 3)
Есть большая разница между тем, чтобы переступать через себя, и тем, чтобы заставлять себя что-то делать. Переступать через себя – это когда вам дали оплеуху, а вы промолчали. И таким образом свой характер, принципы жизненные, убеждения просто втоптали в грязь. А не лениться, рискнуть, заставить себя что-то сделать через не хочу – это опыт. С другой стороны, если постоянно приходится себя заставлять, то, может, вы чем-то не тем занимаетесь.
Успех – это чувство удовлетворения. Это момент, когда ты доволен и говоришь себе: «Класс. Все. Едем дальше».
Дмитрий Блинов
■ основатель и шеф-повар Harvest и других ресторанов Duoband в Петербурге и Дубае
Капуста – классное блюдо, и я буду его подавать
Я поваром попал на кухню в семнадцать лет. Учился в ПТУ. Работал грузчиком возле одного ресторана. Им нужен был повар. Я к тому времени с ними неплохо сдружился, и меня позвали работать. Все весьма прозаично. Но я не планировал работать на кухне. Мне не очень нравилась эта перспектива.
И все же в двадцать два года я стал шеф-поваром, а до этого поднимался по ступенькам – работал сразу в нескольких проектах, в нескольких ресторанах, часто без выходных. Поэтому довольно быстро развивался. Года через три стал су-шефом. А через пять – шеф-поваром в одном ресторане. И еще лет пять я работал шеф-поваром. Сначала вел один ресторан, потом взял второй в управление.
Я был бренд-шефом, вел два, три, иногда четыре ресторана одновременно. И понял, что мне не очень нравится, как устроены рестораны. Выбор был невелик: либо открыть свой ресторан, либо менять профессию
Когда я начинал, рынок был совсем не такой, как сейчас. Учиться было не у кого. В Петербурге на тот момент было всего несколько хороших шеф-поваров. Но рестораны все были на одно лицо – так изначально строился бизнес. Я подумал, зачем мне продолжать выполнять работу менее оплачиваемую, если я все это уже знаю? И не то чтобы у меня были амбиции стать знаменитым шеф-поваром или стать лучше, чем все остальные. Вполне прозаичные были цели. Я попробовал устроиться к паре итальянцев. Один меня уволил за излишнюю любознательность, по его мнению, а второй не взял, потому что не верил, что можно эффективно работать без выходных. Сейчас я тоже в это не верю. Но тогда я уверял, что смогу работать эффективно на двух работах, что это не проблема. Но он не взял меня. Я подумал, что больше особо не к кому идти, значит, надо расти по карьерной лестнице. И вот я стал шеф-поваром и стал готовить примерно то же самое, что все остальные. Но за другую зарплату.
Сейчас рынок сильно изменился. Сейчас становиться шефом в двадцать два года – это не очень хорошая мысль. Хотя есть талантливые ребята, которые вполне могут показывать очень приличный результат, развиваться самостоятельно.
Я читал исключительно книги по кулинарии, я не собирался в рестораторы. На тот момент меня устраивал мой путь.
Я люблю Томаса Келлера.
Мне очень понравилась книга о ресторане Contra в Нью-Йорке[1]. Очень хорошая. Да их миллион, все не перечислить. Можно брать издательство Phaidon и любые книжки их покупать кулинарные. Все хороши.
Тогда все просто было, не требовалось никаких специальных навыков, которые сейчас мы развиваем. Тогда все строилось исключительно на том, кто сильнее. Жесткая дисциплина, личный авторитет. Нужно было его заработать.
Сейчас все совершенно иначе, надо очень внимательно заниматься всеми HR-процессами и внедрять множество HR-инструментов, изучать их и развивать в компании. Как добиться, чтобы команда ресторана была сильной и довольной своей работой, условиями, как делать эту команду счастливой. У меня детство было неспокойное. Рос в Купчино. А там отсутствие авторитета могло стать для тебя большой проблемой. Да и кухня пятнадцать-двадцать лет назад была очень похожа на Купчино. Но я там комфортно себя чувствовал. Хотя и не без драк, увольнения могли проходить тяжело, так скажем.
Навык увольнять правильно очень важен сейчас, и его стоит развивать. Раньше я совершенно об этом не задумывался и мог уволить сгоряча, сейчас все намного экологичнее, мы разговариваем, объясняем причины, почему такое решение будет лучше для обеих сторон. Все очень мирно.
Надо уметь держать свое слово. Следовать принципам, которые ты сам проповедуешь в компании. Придерживаться той культуры, которую ты в своей компании ведешь. Нужно, чтобы твои сотрудники понимали, что могут тебе доверять, а ты можешь доверять им. Доверие и честность. Банальные вещи.
И профессионализм. Человек должен понимать, что перед ним лидер, не потому что у того должность такая, а по его взглядам, его действиям. Что он действиями показывает свое намерение, а не разговорами.
Расскажу. У вас был вопрос по поводу миссии. Миссия нашей компании звучит так:
Помимо банального выполнения обязательств, у нас есть большая программа: обучение английскому, которое мы компенсируем, партнерская программа психологической поддержки, бесплатная форма, бесплатная обувь, скидки в наших ресторанах. У нас нет скидок для гостей, потому что мы ставим изначально справедливые, честные цены, в которых не заложена сверхцена, которую мы могли бы потом скинуть. А для сотрудников делаем, потому что для нас важно, чтобы они этим продуктом тоже пользовались, понимали, что они производят, когда приходят на работу.
Условия труда, оборудование на кухне, чтобы ресторан всегда был свежий, чистый, красивый, не было поломанной мебели, комфортные стафф-зоны, вентиляция и т. д. Мы проводим опросы сотрудников – что им нравится, что не нравится и что можно улучшить. У нас есть канал обратной связи от сотрудников, где они могут задать любой вопрос и обязательно получить на него ответ или внести предложение по улучшению. В последний такой опрос, например, был повторяющийся запрос по питанию: кому-то жирно, кому-то солоно, кому-то кисло. Недавно мы ввели во всех ресторанах одинаковое меню питания для персонала на каждый день. А также ввели альтернативное меню, и каждый сотрудник – и официант, и повара – знает его. Если человек по какой-то причине не ест то, что сегодня на обед, он может заказать что-то другое. Это такие вещи, чтобы людям было по кайфу приходить на работу, чтобы они шли туда с радостью, чтобы атмосфера в команде была хорошая, чтобы не о чем было беспокоиться. И чтобы они были уверены в своем работодателе, что их не обманут, не предадут, не обхитрят. Говорят же: сделайте счастливыми ваших сотрудников, и они сделают счастливыми клиентов.
Сейчас это популярная позиция. По крайней мере, те предприниматели, с которыми я общаюсь, давно это поняли.
Мы в нашем первом ресторане хотели сделать так, чтобы люди увидели поваров. Тогда открытых кухонь в России были единицы. Мы хотели, чтобы гости видели, что эти люди заслуживают уважения. И мы, естественно, хотели уважения и к индустрии, мы хотели честного труда.
Возможно, в этом и секрет, что я не знаю. Что для меня счастье? Для меня это цель. Я хочу, чтобы люди, которые к нам приходили, были довольны. Станут ли они счастливыми? Не знаю. Но я знаю точно, что если у тебя на работе склоки, подковерные игры, то они высасывают энергию. А когда на работе тебя ждет классный коллектив, когда ты создаешь классный продукт, когда гости приходят и говорят «круто, спасибо», это наполняет энергией.
Просто классный борщ много где можно съесть. Классный цезарь, классную карбонару, классный овощной салат – они везде плюс-минус одинаковые. Вопрос, получаешь ты при этом эмоции или нет. Моя идея в том, что именно энергия людей дает атмосферу в ресторане.
У меня есть пара ужинов в жизни, которые случились пять лет назад, десять, – я их помню. А что я ел вчера – не помню. Потому что там не было эмоций.
Это сложный вопрос. Мы росли из маленького очень коллектива, где все были заряжены одной идеей. У нас был официант Иван. Потом мы взяли еще одного официанта, потом – еще одного повара. Все были заряжены, и так мы росли потихоньку. Одной из больших задач, которую мы тогда не могли даже сформулировать, было изменить рынок труда в ресторанах. Мы хотели, чтобы профессии повара и официанта стали уважаемыми, чтобы люди хотели работать в этой индустрии.
Сейчас очень много молодых ребят осознанно хотят работать поварами. Я пришел в профессию, потому что не смог поступить в институт. Это нелепо. А сейчас люди приходят работать. Они сами выбирают профессию, сами хотят в этом развиваться.
Еще полгода назад я бы сказал, что у нас все руководители выросли в компании. Абсолютно все. Все шеф-повара и управляющие – это люди, которые пришли поварами или официантами. Они все показали сначала свое трудолюбие, свое упорство, свои навыки, свою лояльность к компании. Потом проявили инициативу и продемонстрировали готовность брать на себя ответственность. И так потихоньку-потихоньку, шаг за шагом, поднимались по ступенькам. Наш нынешний операционный директор начинал у нас грузчиком, без шуток. Потом начал варить кофе, потом стал официантом, потом – менеджером, потом – управляющим, а два или три года назад стал операционным директором.