Алексей Каптерев – Стратегия личности. Как планировать развитие в работе и жизни, опираясь на свои ценности (страница 2)
Мы приводим в книге не так много ссылок на научные статьи. Ссылки заметно ухудшают читаемость текста, а мы заботимся о читателе. Если у вас возникнет сомнение в научной достоверности написанного – отлично! Мы приветствуем критическое мышление. К счастью, мы живем в эру ИИ, когда проверка научности написанного перестала быть проблемой. У нас даже есть предчувствие, что эта книга – одна из последних, написанных людьми, поскольку вот-вот появится ИИ-модель, которая будет выдавать такие книги по нажатию кнопки, да еще и с учетом особенностей и вкусов каждого читателя. Но пока такого не произошло, и в случае сомнений мы предлагаем открыть ИИ-сервис, натренированный на корпусе научных публикаций. На момент написания книги лучшими такими сервисами являются Consensus и Elicit. И отправить запрос: «Будет ли корректным сказать, что…» – а дальше цитата из нашей книги.
Мы загрузили книгу перед публикацией в одну из этих моделей, попросили найти ошибки и исправили те, которые модель нашла. Но мы люди. Все еще возможно, что мы что-то где-то напутали. Возможно также, что точка зрения науки поменялась. Выходят новые статьи, они попадают в базы, консенсус смещается – научный прогресс не стоит на месте. Языковые модели не стоят на месте тоже, их точность растет с каждым днем. Но скорее всего, вы найдете подтверждение нашим словам – и с таким количеством ссылок, что мы никогда бы не смогли здесь привести. Однако, если вы увидите, что мы неправы, пожалуйста, напишите нам об этом! Мы будем рады привести наши убеждения в соответствие с реальностью.
Если мы выдвигаем какие-то смелые, непроверенные гипотезы (а мы это делаем, иначе какой смысл писать), то не пытаемся преподнести их как нечто проверенное и надежное. Гипотезы – это гипотезы. Все самые сильные, самые смелые, самые интересные мысли в деловой и психологической литературе – это
Мы хотим, чтобы каждый сделал свой прыжок веры осознанно, а не случайно и уж точно не по неведению.
Как вам такие принципы? Готовы ли вы довериться нам и перевернуть страницу не автоматически, но совершить это действие как осознанный поступок? Готовы ли вы отправиться с нами в это путешествие по разработке личной стратегии, по дизайну вашей судьбы? Если да – перелистывайте! И мы будем ждать вас в первой главе.
Глава 1. Стратегия
У каждого преподавателя стратегического менеджмента сегодня есть свое определение стратегии. До XX века это слово существовало только в военном контексте. Поэтому у нас есть прекрасное понимание того, что такое стратегия на войне или, например, в шахматах: это
Куда меньше ясности в том, что такое бизнес-стратегия: каждая новая книга на эту тему дает новое определение, а выходят их десятки в год. А в корпоративной стратегии определение «стратегия – это план игры с намерением выиграть» уже и вовсе не работает. Здесь мы с самого начала не знаем, в какую игру играем, по каким правилам, где начинается и заканчивается поле, кто противник, обозначен ли он заранее или нужно его выбирать самому. Нельзя понимать стратегию как план пути из точки А в точку Б, потому что эти точки сначала должен кто-то задать.
Стратегия – это НЕ план или, по крайней мере, не только план. Однако мы верим, что стратегия должна определять этот план. Стратегия – это в том числе ответ на вопрос: «Что мы собираемся (и не собираемся) делать?» И стратегия, которая не дает ответа на этот вопрос, никому не нужна. Поэтому последняя глава нашей книги называется «Планирование». Но в первую очередь стратегия – это определение точки А и точки Б, текущей и будущей ситуации. Центральные вопросы личной стратегии – «Кто я сейчас и кем я хочу стать?»
В какой-то момент Алексей Горячев вместе с партнерами по его инвесткомпании RMG Group принял решение не превращать ее в «цифрового брокера». Это решение было принято не потому, что строить цифрового брокера невыгодно, а потому, что это решение не соответствовало долгосрочной стратегии фирмы, которая гласила: «Мы не инвестиционный супермаркет, мы инвестиционный бутик».
Выглядит, как будто стратегия – это выбор: строить цифрового брокера или не строить. Однако выбор – это
Стратегия – это осознанное воплощение обдуманной системы ценностей, приоритетов.
Матрица Эйзенхауэра, популярный инструмент стратегического управления, говорит нам, что задачи нужно сортировать по срочности и важности.
Сначала мы делаем дела важные и срочные, а уже во вторую очередь – важные, но не срочные. Стратегия дает ответ на вопрос «Как отличить важные дела от неважных?». Стратегия задает критерии оценки – стратегические приоритеты.
Именно таким образом стратегия помогает принимать решения в условиях неопределенности. Несколько лет назад Алексей Каптерев учился на магистерской программе по управлению изменениями в бизнес-школе INSEAD. Его тогда интересовала тема принятия решений в условиях неопределенности, и он проинтервьюировал полтора десятка топ-менеджеров и венчурных инвесторов, чтобы понять, как у них получается делать прогнозы. Он обнаружил, что честный ответ – «довольно плохо». Эти люди, как и все, не умели предсказывать будущее. Но что явно отличало их – это сильный внутренний компас, вера в свои ценности, умение быстро различать «хорошо» и «плохо». В условиях неопределенности они опирались на то, в чем у них не было внутренних сомнений, – на свои принципы. Они буквально следовали давнему завету «делай что должен, и будь что будет».
На наш взгляд, бизнес-стратегия – это совокупность решений, принятых в настоящем относительно будущего, и она состоит из следующих частей.
Тактический план
Стратегия
Картина сложившейся ситуации, проблем, симптомов и причин, ресурсов и вызовов, трендов и возможностей, сильных и слабых сторон – ваших и других игроков.
Представления относительно вероятного, желательного и нежелательного будущего. Образ результата (успеха или провала).
Основанные на наших ценностях правила принятия решений при столкновении с непредвиденными обстоятельствами, правила обработки ошибок, условия для пересмотра стратегии.
Ключевое решение, на которое мы делаем ставку, описание того, что мы собираемся делать и что не собираемся.
История, которую мы рассказываем о нашей стратегии заинтересованным сторонам с целью координации. Это то, что часто называют «нарративная стратегия».
График работ с целями, датами, метриками и ключевыми результатами.
Давайте приведем пример. После возвращения в Apple Стив Джобс полностью поменял нарратив компании. У предыдущего руководства Apple не было четкой сфокусированной стратегии, что и привело компанию к финансовым трудностям. Apple утратила ясное позиционирование, занималась «всем подряд и ничем конкретно», имела раздутую продуктовую линейку и не менее раздутый штат. Джобс все изменил.
В 1997 году мир компьютеров – это мир унылых бежевых коробок, в котором со времен выпуска первого «Мака» в 1984 году ничего, по сути, не изменилось. Windows 95 – это лишь неубедительная копия Mac OS. Компьютеры уродливы, сложны в использовании, отстают от запросов пользователей.
Однако герои, «сумасшедшие гении из Apple», не хотят, чтобы так было. Агентство Chiat/Day придумало для Apple слоган Think Different («Думай иначе») и сняло рекламный ролик, где использовало образы таких же «сумасшедших гениев», с которыми Стив Джобс хотел ассоциировать Apple. Среди них были культовые фигуры: Боб Дилан, Мухаммед Али, Томас Эдисон, Махатма Ганди и Пабло Пикассо.
С помощью команды дизайнеров Джобс показал людям мир, в котором компьютеры обладают фантастическим дизайном, просты в использовании и сделаны на аппаратной базе нового поколения. В 2000 году он лично представил PowerMac G4 Cube – десктоп идеальной кубической формы, который напоминал скорее арт-объект, а не компьютер. Хотя продукт оказался в итоге слишком дорогим и провалился в продажах, он выполнил важнейшую миссию. Он показал всем, что будущее настольных компьютеров, каким его видел Джобс, можно воплотить в металле и пластике прямо сейчас. Дизайн G4 Cube оказал огромное влияние на другие дизайн-решения Apple, включая внешний вид их главного магазина на Пятой авеню в Нью-Йорке. Панорамные прозрачные стены и стеклянная лестница, которые впервые появились там и потом были многократно скопированы в магазинах Apple по всему миру, были отсылкой к дизайну G4 Cube.