Александра Мартынова – Бизнес-тренинг и фасилитация в организационном развитии (страница 7)

Как отмечает Г. Ховстеде, пока количественные исследования организационной культуры не используются как изолированные приемы, а интегрированы в более широкий подход, они одновременно осуществимы и полезны [Hofstede, 2010].

Исследование организационной культуры важно по следующим причинам:

1. Для выявления субкультур внутри организации, так как они являются возможным источником разногласий (например, между руководителями высшего и среднего звена, между сотрудниками разных функциональных областей – продажи и производство и т. д.).

2. Проверка того, соответствует ли культура стратегиям, намеченным на будущее. Культурные ограничения определяют, какие стратегии осуществимы для организации, а какие нет. Например, если культура строго нормативна, стратегия конкуренции в сфере обслуживания клиентов имеет мало шансов на успех.

3. В случае предстоящих слияний и поглощений выявление потенциальных областей культурного конфликта между партнерами.

4. Измерение развития организационной культуры с течением времени путем повторения опроса через год или несколько лет. Это покажет, действительно ли материализовались попытки культурных изменений, а также определит культурные последствия внешних изменений, произошедших после предыдущего опроса [Ibid., p. 371–373].

Таким образом, для консультанта по ОР символические и культурные наблюдения за организацией являются мощным источником данных. Оттачивание навыков наблюдения и понимания культуры организации позволяет лучше осознавать потенциальные препятствия и области сопротивления любым изменениям. Важно уметь фокусировать внимание на основных предположениях и неявных значениях, которые члены организации не всегда могут сформулировать явно, но которые можно понять, исследуя особенности организационной культуры.

В настоящее время организационная культура стала важной концепцией при слияниях и поглощениях.

Выделяют четыре типа процессов изменения организационной культуры после слияний и поглощений: 1) интеграция; 2) ассимиляция; 3) разделение; 4) декультурация[9] [Schmitz, 2017]. Интеграция – это процесс, при котором компания-покупатель намеревается сохранить некоторые характеристики целевой компании, реализуя при этом некоторые свои собственные элементы. Под ассимиляцией понимается процесс, при котором фирма-покупатель навязывает всю или большую часть своей практики целевой фирме. Разделение подразумевает, что целевая компания остается практически нетронутой. В результате декультурации создается совершенно новая культура, отличная от культуры компаний-покупателей и компаний-целей. Например, китайские транснациональные корпорации в промышленно развитых странах, как указывает M. Шмиц, как правило, следуют подходам разделения и интеграции [Ibid., p. 85].

Как считает М. Рафик, ключевым атрибутом успеха или неудачи слияния или трансформационных изменений является человеческий фактор, а именно принятие и готовность к изменениям на индивидуальном уровне, конфликт интересов и культурная несовместимость [Rafique, 2021]. По его мнению, одна из важных задач, которую выполняют специалисты по ОР на этапе перед слиянием, – это проверка, насколько высшие руководители понимают организационную культуру. Это очень важно, но, как указывают А.Ф. Буоно и Д.Л. Боудич, большинство организаций, планирующих осуществить слияние или поглощение, не предпринимают каких-либо явных усилий для определения и оценки своей собственной организационной культуры, не говоря уже о культуре своего партнера по слиянию или объекта поглощения [Buono, 2003].

Как замечает М. Рафик, подобные истории повторялись так много раз, а культурная несовместимость по-прежнему игнорируется при слияниях и поглощениях, которые в конечном итоге терпят неудачу [Rafique, 2021].

Компании на самом деле имеют разные организационные культуры, поэтому примирение культурных различий является важной частью интеграции при слияниях и поглощениях. Культурные различия могут касаться особенностей сотрудничества, общения, участия, продвижений, соблюдений требований и координации. Обе стороны, участвующие в слиянии или поглощении, должны иметь четкое представление о своей организационной культуре, а также о сильных и слабых сторонах этой культуры.

По этой причине вмешательства, которые могут осуществлять специалисты по ОР и УИ, сопровождая процессы до, во время и после слияний и поглощений, могут существенно увеличить шансы на успешный исход подобных трансформаций. Криси приводит пример использования инструментов ОР и УИ. Она отмечает, что слияние приводит к многочисленным изменениям внутри организации, включая стратегию, лидерство, организационную структуру, культуру, человеческие ресурсы, информационные технологии и финансовые системы, отношения отчетности, роли и операции. Воздействия специалистов по ОР будут направлены на все аспекты организационных систем, такие как стратегия, миссия, уставы, структура, культура, системы, процессы и поведение людей. Их действия будут связаны с роспуском, формированием, интеграцией и развитием команд. Далее интервенции будут сфокусированы на отдельных сотрудниках и их поведении, чтобы помочь им достичь необходимых изменений. Например, сотрудникам, использующим недавно интегрированное приложение ERP, нужно будет помогать внедрить и использовать новые системы и рабочие процессы. Операционные изменения потребуют новых должностных ролей, образа мышления и поведения, в этом тоже способны помочь консультанты по ОР и УИ [Creasey, 2016].

Управление изменениями, стратегические изменения и реинжиниринг

Шестое направление в практиках, которые Д. Андерсен связывает с ОР, быстро развивалось в 1980-х и 1990-х годах [Andersen, 2017, p. 68]. Он относит к ним: стратегические изменения, управление изменениями, а также реинжиниринг.

Практики ОР начали связывать свою работу с более масштабными целями всей организации, опираясь на прочную основу теорий и исследований в области организационных изменений. Изменения всегда были центральной темой ОР, но именно в 1980-х годах в академических исследованиях и практической работе все чаще начали использовать понятие стратегические изменения. Именно в это время пришло понимание важности организационных изменений. Чаще всего это понимание приходило во время бесед между руководителями и сотрудниками, становясь отличительной чертой функционирования организаций и обоснованием многих решений. Как ученые, так и практики заметили, что даже лучшая организационная стратегия не будет иметь большого значения, если она не реализована эффективно. Чертой, отличающей успешную организацию от посредственной, стала способность эффективно внедрять изменения.

Для тех, кто участвовал в процессах по стратегическим изменениям, использование теорий и концепций ОР стало иметь смысл. Организациям не только необходимо сосредоточить внимание на таких внешних

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.