Александр X – Правильный вопрос (страница 16)

Я вышел из сборочного цеха и направился в отдел логистики. Он находился в административном здании, на первом этаже. Две комнаты, три стола, два компьютера и одна стена, завешанная графиками отгрузок, картами маршрутов и списками клиентов. За центральным столом сидела женщина лет тридцати пяти, энергичная, с короткой стрижкой, в джинсах и свитере — по виду скорее столичный менеджер, чем провинциальный диспетчер.

— Ольга, — представилась она. — Я слышала, вы консультант. Спрашивайте.

Я сел напротив. Ольга производила впечатление человека, который знает всё и даже немного больше. Она говорила быстро, чётко, цифры называла по памяти, не заглядывая в бумаги. За пятнадцать минут я узнал о логистике фабрики больше, чем за предыдущие три дня.

— У нас три основных транспортных компании, — рассказывала она, — плюс своя «Газель» для местных доставок по Ржевску и району. Среднее время доставки до Москвы — три дня с момента отгрузки. Но это в идеале. В реальности — чаще пять, иногда семь.

— Почему?

— Потому что отгрузка срывается. План отгрузки составляется за неделю, а производство его не выдерживает. Мы планируем отгрузить в понедельник десять шкафов, а к понедельнику готовы шесть. Остальные четыре ещё докрашивают или переделывают. Транспортная компания ждёт, мы платим за простой машины. Или машина уходит полупустой, а мы платим за целый рейс. Или заказ клиенту уходит двумя частями — что клиентов бесит ещё больше.

— А клиенты? Как они реагируют?

— По-разному. Кто-то терпит. Кто-то пишет претензии. Кто-то просто молча уходит к конкурентам. У нас есть статистика по повторным заказам. Три года назад доля повторных клиентов была сорок процентов. В прошлом году — двадцать два. В этом году, судя по первому кварталу, будет около восемнадцати.

Это была ключевая цифра. Сокращение доли повторных клиентов вдвое за три года. При стабильной выручке это означало, что фабрика жила за счёт притока новых клиентов, которых находили менеджеры по продажам. Но привлечение нового клиента обходится в пять-семь раз дороже, чем удержание существующего. Фабрика тратила всё больше денег на рекламу, на участие в выставках, на холодные звонки, и всё для того, чтобы заполнить дыру, возникшую из-за ухода старых клиентов. Логистика, которая должна была быть конкурентным преимуществом, стала ещё одним генератором потерь.

— А вы ведёте учёт причин возвратов и претензий? — спросил я.

— Веду, — Ольга достала из ящика стола толстую тетрадь. — Вот, смотрите: за прошлый месяц — восемнадцать претензий. Из них одиннадцать — дефекты сборки (перекос, зазоры, разбухание), четыре — царапины и сколы при транспортировке, три — нарушение сроков доставки. Транспортные компании, кстати, часто говорят: «Ваша мебель приехала к нам уже с царапинами, потому что плёнка плохо замотана». Сборщики экономят плёнку — по два слоя мотают вместо трёх.

Я быстро прикинул. Одиннадцать претензий из восемнадцати — шестьдесят один процент — связаны с качеством самого изделия. И это только те, кто не поленился написать претензию. Те, кто просто выкинул товарный чек и дал себе слово никогда больше не связываться с этой фабрикой, в статистику не попали. Реальное количество недовольных клиентов было, вероятно, в два-три раза выше.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.