Александр Высоцкий – Малый Бизнес. Большая игра (страница 34)

6. Контроль за исполнением программ.

Первое, с чего начинается цикл стратегического планирования, – это обновление основной цели и замысла. Представьте, что с момента, когда были сформулированы цели и замыслы, прошел уже год. За это время был получен новый опыт, и, возможно, вы увидели что-то новое в ваших целях, какие-то новые черты. Поэтому на этом шаге лидер команды просто берет действующую формулировку основной цели и замыслов компании и смотрит на нее, как будто видит впервые, затем вносит нужные изменения и публикует ее. Конечно, необходимо рассказать членам команды об этих изменениях и объяснить, что побудило их внести. Этот шаг занимает всего пару часов. Он даже может вам показаться какой-то формальностью, но это не так. Если в этих формулировках произошли изменения, это окажет влияние на все последующие шаги. Например, первоначальной формулировкой основной цели было: «сделать жизнь жителей нашего города более комфортной», а со временем вы обнаружили, что основное удобство, которое создает ваша компания, связано с тем, что клиенты получают много дополнительного свободного времени. Вы изменили формулировку на другую: «сделать жизнь жителей нашего города более свободной благодаря тому, что у них появляется больше времени на самовыражение». Повлияет ли это на деятельность компании, ее стратегию и стандарты? Безусловно. Такая формулировка предполагает, что компания должна стремиться в предоставлении своего продукта к тому, чтобы у клиентов действительно появлялось больше свободного времени. В жизни эти изменения произойдут только тогда, когда эту цель поймут и примут члены команды. Иногда над этим приходится изрядно попотеть.

Следующий шаг наименее технологичен и наиболее сложен из всех шагов цикла стратегического планирования. На этом шаге требуется посмотреть на деятельность компании с высоты птичьего полета. Для этого необходимо собрать данные о том, как изменились статистики за последний год, как изменился рынок и потребности клиентов, что делают конкуренты, какие стратегические задачи команда смогла за это время реализовать. Фактически необходимо посмотреть на компанию со стороны. Правда, когда владелец погряз в рутине, это не так просто сделать. В результате этого действия вам необходимо увидеть самые большие препятствия в развитии компании. Только помните, что среди всех барьеров обычно есть один самый важный, его необходимо обнаружить.

«Составление стратегического плана начинается с наблюдения ситуации, которую нужно исправить, или рассмотрения цели, которую нужно достичь»,²⁵ -Л. Рон Хаббард.

Существует причина, почему одни компании развиваются очень быстро, а другие, имея отличный продукт, застывают в своем развитии или одни люди добиваются многого, а другие влачат жалкое существование. Она не в том, что одни просто гораздо больше работают. Ведь дворник работает ненамного меньше, чем владелец процветающей компании. Нас с детства учили трудолюбию и говорили, что упорный труд обязательно приведет к успеху. Но это только часть правды. Упорный труд, безусловно, вызывает восхищение и приносит удовольствие, но достижение больших целей приносит еще больше удовольствия. Ключевым моментом в достижении целей является не то, насколько вы упорны, а то, ЧТО именно вы делаете. Если дворник будет работать в несколько раз более упорно, чем его коллеги, он не сможет стать во главе компании, не сможет купить приличный дом и отправить детей учиться в хороший институт.

Поэтому важно в первую очередь понять, что является приоритетом, а только потом упорно работать над достижением этой цели. У одного из моих клиентов прекрасное кафе осетинской кухни. Когда у меня есть возможность, я стараюсь пообедать там. Нигде больше я не ел настолько вкусных супов и пирогов, нечто подобное умела приготовить только моя бабушка. Прекрасная кухня, хорошее обслуживание и приятный интерьер этого кафе привлекает большое количество клиентов. По этой причине в обеденное время туда просто сложно попасть. Но проблема в том, что это кафе находится на пятом этаже торгового центра, и это единственное кафе на этаже. Кроме того, торговый центр открывается поздно, а закрывается рано, особенно в выходные дни. Получается, что кафе теряет самое кассовое время – вечера с пятницы по воскресенье. Из-за неудачного расположения кафе недополучает как минимум половину прибыли. Если критически посмотреть на деятельность этого кафе, можно обнаружить целый ряд барьеров: проблемы с персоналом, кухней, качеством обслуживания. Но есть одно огромное отклонение, которое гораздо более важно, чем что-либо другое. В данном случае это месторасположение кафе. И поэтому стратегический план, направленный на то, чтобы исправить именно это, принесет максимальную пользу для развития компании.

Еще один пример – компания по производству полипропиленовых теплоизоляционных материалов. В этой компании сезонность бизнеса приводит к тому, что приходится дополнительно нанимать рабочих в начале сезона и увольнять часть сотрудников в межсезонье. Новых рабочих приходится обучать, пока они не станут компетентными, в период обучения они производят много брака, срывают сроки выпуска продукции. Быстро нанять нужное количество квалифицированных рабочих не удается. А в межсезонье компания не зарабатывает достаточно, чтобы покрывать свои издержки. В самом начале сезона, когда спрос максимальный, не получается выполнить все заказы, и часть клиентов уходит к конкурентам. В этой компании пытались найти способ быстрого обучения рабочих, пытались создать какие-то дополнительные продукты, которые пользовались бы спросом в межсезонье. Но в данном примере самым большим барьером была не проблема с обучением и занятостью, а сезонные колебания уровня производства, именно это порождало все остальные сложности. Поэтому для этой компании хорошей стратегией был бы план, в результате которого команда смогла бы работать круглый год.

Хорошо работающий способ, который позволяет обнаружить главную проблему деятельности, – задавать вопрос «почему?» Почему мы не можем быстро нанять необходимое количество рабочих в начале сезона? В это время возрастает спрос на строительные специальности. Почему мы не можем обучить быстро нанятых людей? Самые способные специалисты уже имеют работу, а ищут работу в начале сезона далеко не самые лучшие. Почему мы вообще ищем и обучаем людей в начале сезона? Потому что не можем их обеспечить работой круглый год. Почему мы не можем обеспечить их работой круглый год? Потому что не можем работать на склад. Почему мы не можем работать на склад? У нас нет запаса сырья и достаточных оборотных средств. Почему у нас недостаточно оборотных средств? Мы не можем их накопить из-за недостаточно высокой прибыльности, так как межсезонье съедает все накопления… Очевидно, что мы дошли до самого главного «почему» – это недостаток оборотных средств. Теперь давайте проверим: а если бы у нас было достаточно средств на сырье, смогли бы мы работать круглый год? В межсезонье – на склад, а в сезон – на заказы. Возможно ли это? Анализ показал, что это вполне возможно, в ассортименте продукции есть целый ряд стандартных панелей, которые наиболее часто применяются в строительстве, их вполне можно производить на склад. Конечно, привлечение оборотных средств имеет свою цену и создает некоторые риски, но не так уж сложно посчитать, что команда приобретает и что теряет в этом случае.

Мой опыт консультирования множества компаний по вопросам стратегии говорит, что главные проблемы, останавливающие развитие, всегда очень, очень простые. Вы же не думаете, что этой компании никогда не приходила в голову «гениальная» идея организовать круглогодичное производство, часть времени работая на склад? Но почему они не разработали стратегический план, направленный на то, чтобы это сделать? Ответ довольно прост – в этом решении есть нечто, на что члены команды не хотят смотреть. Понимаете, они много лет работали под заказ и привыкли к такому подходу, это стало привычкой, которая закреплена в оргсхеме и политике. Привычка – феноменальная вещь. Привычкой является то, что когда-то или даже длительное время является успешным. Десять лет назад они создали производство, которое работает под заказ. Рентабельность тогда была высокой, конкуренция слабой, и такая модель прекрасно подходила, чтобы зарабатывать и развиваться. Кроме того, их аппетиты в отношении развития были скромнее. Но обстоятельства изменились, а привычка осталась. Может быть, десять лет назад было невозможно привлечь дополнительные оборотные средства или были еще какие-то препятствия, которые они не могли преодолеть. Но сегодня ситуация изменилась, а они, следуя привычке, этого не замечают.

Но знаете, занимаясь консалтингом, я обнаружил эффективный способ, который заставляет руководителей преодолеть привычки и посмотреть на проблемы. Необходимо просто честно посчитать, что теряет компания и что может приобрести, и соотнести это с ценой, которую придется заплатить за решение. В данном случае нужно просто посчитать, во что обходятся потери потенциальной реализации в начале сезона, расходы на найм и обучение дополнительных рабочих, расходы на их увольнение в конце сезона, прибавить убытки межсезонья, прибавить расходы на консервацию оборудования. Полученную сумму нужно сравнить с расходами на привлечение дополнительных оборотных средств, со складскими расходами. В данном случае, когда подсчитали все это, руководители были в шоке от того, сколько компания теряла последние годы. Как только «цена вопроса» стала очевидной, пришлось даже удерживать руководителей, чтобы они не бросились немедленно исправлять ситуацию. Просто необходимо было сначала составить нормальный план, а только потом действовать. Интересно, что, как только они смогли оценить масштаб этой проблемы, мгновенно возникли отличные идеи, где добыть денег на закупку сырья и где взять дешевый склад.