Александр Высоцкий – Малый Бизнес. Большая игра (страница 33)

Вас когда-нибудь заставляли делать то, в чем вы изначально не видели смысла? Вспомните свое отношение к этим задачам. Клянусь, энтузиазмом и не пахло. Бывает даже так, что по прошествии какого-то времени вдруг вырывается невольное: «Какого черта они мне сразу не сказали, зачем это было нужно сделать?!» Так что когда у лидера команды возникает ощущение, что он в одиночку толкает компанию в гору, ему стоит осознать, что это результат отсутствия хорошего стратегического управления командой. В таком случае он вместо поддержки получает сопротивление, а когда оно становится слишком большим, возникает идея, что члены команды думают только о сегодняшнем дне и не заботятся о будущем.

Просто вспомните моменты, как они поддерживали развитие, когда ясно понимали, куда лидер ведет команду. Особенно ярко это проявляется в самом начале деятельности. Начало деятельности – момент, когда стратегия очень ясная и простая: наладить работу, научиться обслуживать клиентов, начать зарабатывать… Может возникнуть даже идея, что, по-видимому, у членов команды такой уровень, что они готовы принимать только простую стратегию. Нет, просто это лидер смог им продвинуть только такую стратегию, а когда нужно было сделать следующий шаг, у него не хватило решительности или навыков, чтобы вдохновить их на следующий этап развития.

Еще один интересный момент – это боязнь лидера ошибиться. Мы с вами не всезнающи и небезгрешны, мы действительно можем ошибаться. Когда ошибается лидер, он действительно может завести в болото целую кучу людей. Но знаете, что интересно? Если компания не развивается, она уже в болоте… Меня в свое время вдохновило одно интересное данное, которое я обнаружил в работах Рона Хаббарда.

Это его Шкала тонов решения²⁴:

1. Решения, которые можно реализовать

2. Решения, которые невозможно реализовать

3. Нерешительность

4. Иррациональные решения. Настаивать на реализации иррациональных решений

5. Нерешительность

6. Решение не быть

Когда мы сталкиваемся с новой областью деятельности, которая не является для нас простой и естественной (а управление людьми не является чем-то совершенно естественным для человека), требуется некоторое время, чтобы уверенно себя почувствовать в новой области. Поэтому редко кто начинает действовать на самом высшем уровне этой шкалы. Обычно мы начинаем действовать в новой для себя области где-то пониже, конечно, не в самом низу, где находится уровень «решение не быть». «Решение не быть» – уровень тех, кто уже потерпел окончательное поражение и отстранился от управления. Это те, кто ищет «волшебные решения» – найти человека, который все за меня сделает, или использовать гороскоп для определения благоприятного момента, либо те, кто полностью отказался от самостоятельных решений и безропотно следует мнению какого-то «эксперта».

Следующий уровень – «нерешительность» (нижний уровень). Это когда лидер понимает, что должен все-таки определять стратегию, но сомневается, стоит ли браться за это. Таких ребят я встречал много. Некоторые из них ходят на семинары, читают разные книжки, в некоторых из них находят подтверждения тому, что развитие компании – не их дело. Дескать, они свое дело уже сделали, когда создали компанию, а теперь пусть руководители работают. Но такие поиски только подтверждают то, что даже они сами не верят в это, в глубине души осознавая, что развитие – их работа. На этом уровне нет действия, только сомнения.

Затем идут «иррациональные решения, настаивать на реализации иррациональных решений». По сравнению с предыдущим уровнем это уже прорыв, потому что здесь есть действие. Находясь на этом уровне, лидер «чудит», творит, экспериментирует. К сожалению, это опыты над людьми, которые в отличие от сферы здравоохранения ему никто запретить не может. И этот уровень – переломный, потому что иррациональные решения всегда приводят к разрушительным последствиям и разочарованию и быстро опускают вниз по шкале. Но хочу отметить, что лидер, находящийся на этом уровне, все же жив, так как способен настаивать на реализации решений. Ему просто не хватает знаний, но у него достаточно энергии, чтобы добиваться своего. Это такие ребята, которые пытаются создать магазины для продажи продуктов питания через интернет или что-то подобное. Понимаете, большинству людей нравится ходить в магазин и выбирать что-то вкусное, им нужно видеть, нюхать, трогать… Как можно выбрать хороший кусок вырезки или вкусную выпечку с помощью компьютера? Но тем не менее множество успешных продуктовых магазинов начинают проекты по завоеванию интернет-пространства, чтобы расширить продажи, вместо того чтобы направить силы на улучшение обслуживания покупателей или расширение количества магазинов.

Осознав, что такие необычные решения не работают, но при этом не утратив желания действовать, можно подняться на уровень «высокой нерешительности». Но это нерешительность совсем другого рода. Это просто непонимание того, а что же все-таки делать, какой путь развития выбрать. Для такого человека очевидно, чего делать не нужно, но еще непонятно, что следует предпринять.

На следующем уровне возникают позитивные по своей сути, но неадекватные положению дел решения. На шкале это «решения, которые невозможно реализовать». Так, прочитав хорошую мотивирующую книжку или посетив вдохновляющий семинар, владелец говорит: «Мы станем мировой компанией, компанией номер один в области…» Но на вопрос, как конкретно это произойдет, он ответить не может. Это похоже на фанатизм, и некоторые не слишком проницательные люди даже готовы в это поверить. Так, владелец автомастерской, которая очень умело делает кузовные работы, рассказывал мне, что его мастерская превратится в международную сеть. Но на мои вопросы, какие в ближайшем будущем он собирается предпринять для этого шаги, не смог сообщить ничего конкретного. У него прекрасные мечты, и мне тоже хотелось бы, чтобы они воплотились в жизнь. Но произойдет это только после того, как он создаст выполнимый план, и никак не раньше. Но все же я хочу отметить, что это высокий уровень, и несмотря на то, что над такими ребятами нередко за глаза смеются окружающие, они гораздо ближе к успеху, чем те, кто находится ниже на этой шкале. Так что если вы обнаружили себя на этом уровне, я вас поздравляю! Вам недостает только технологии того, как выработать план и реализовать его!

Высший уровень на шкале – «решения, которые можно реализовать». Это уровень лидера, который либо владеет технологией разработки эффективных планов, либо настолько талантлив, что без технологии способен находить их. Одним из известнейших людей, обладавших таким талантом, был Стив Джобс. Он мог создавать выдающиеся продукты силой воображения и был потрясающе настойчив в том, чтобы добиться их воплощения в жизнь. Но в этом подходе есть один подвох – таланту невозможно научить других людей.

Надеюсь, мне удалось достаточно сильно потоптаться по вашим мозолям, чтобы у вас возникло желание заняться стратегическим управлением. Теперь давайте рассмотрим, что конкретно необходимо сделать команде, чтобы ваши решения были разумны и воплощались в жизни. Вот основные шаги, которые необходимо выполнять регулярно – раз в полгода или год.

Для начала необходимо выбрать, когда в вашей команде будет начинаться отчетный год. Это далеко не самое важное, но можно создать себе кучу лишних проблем, если сделать это неправильно. Дело в том, что в конце отчетного года необходимо подвести итоги, разработать планы, составить программы действий. Если вы выберете за отчетный период календарный год, вам придется в декабре заниматься планированием, проводить мозговые штурмы и советы руководителей.

Во многих бизнесах декабрь – период повышенной активности, когда текущая загрузка руководителей значительно возрастает. Если при таком положении дел в декабре заниматься планированием, потребуются значительные усилия, чтобы привлечь руководителей к работе над стратегией. Обратите внимание, что в японских компаниях отчетный год начинается в апреле, в большинстве компаний США – в октябре, а в Microsoft – в июле. Если бизнес имеет сезонность, хорошей практикой будет выбрать началом года месяц, который предшествует началу сезона. Таким образом, если сезон в вашем бизнесе начинается в марте, лучше всего провести стратегическое планирование в феврале. Конечно, все вышесказанное не является причиной, чтобы теперь ждать конца межсезонья для проведения первого стратегического планирования. Если вы никогда раньше этого не делали, начинайте как можно раньше. Каждый потерянный месяц – это месяц топтания на месте.

Цикл стратегического планирования, который необходимо проводить как минимум раз в год (для небольших компаний лучше делать это раз в полгода), состоит из нескольких очень простых шагов. Когда-то я прочитал об этих шагах в серии статей Рона Хаббарда и многократно применил на практике. Вот они:

1. Обновление формулировок целей и замыслов компании.

2. Сбор данных, исследования с целью обнаружить наибольшие препятствия на пути развития.

3. Формирование замыслов и планов.

4. Формирование стратегических планов.

5. Составление программ по одобренным планам.