Александр Высоцкий – Малый Бизнес. Большая игра (страница 28)
Как правило, если не удается найти хорошее решение быстро, если есть несколько идей, которые кажутся одинаково привлекательными, это означает, что не хватает каких-то данных для принятия решения. Во время проведения совета данные собрать тяжело или вообще невозможно. Поэтому, если возникает проблема или сложный вопрос, правильным решением является организовать отдельный совет, посвященный этому вопросу, при этом сразу определить:
1. Кто и какие данные должен подготовить к этому совету.
2. Кто должен принимать участие в совете.
3. Где и когда он будет проходить и какова будет его продолжительность.
Например, на рекомендательном совете возник вопрос о том, что необходима политика, описывающая систему скидок. Руководители разных отделений имеют разные точки зрения на этот вопрос. Председатель рекомендательного совета устанавливает, что через два дня в двенадцать часов будет проходить координационный совет по этому вопросу, называет членов совета и объявляет, какие данные должен к совету подготовить каждый из них. Председатель совета должен следить за тем, чтобы совет не отклонялся от регламента работы и не пытался найти решение при отсутствии данных. Если председатель допускает в этом ошибку, результатом станет совет, продолжающийся несколько часов, потеря рабочего времени, усталость и разочарование.
Руководителю компании необходимо позаботиться, чтобы были точно сформулированы и изданы в виде письменного распоряжения:
1. Тема и повестка – перечень рассматриваемых вопросов, указанных в том порядке, в котором они будут рассмотрены.
2. Какие данные должны быть подготовлены каждым из участников.
3. Система штрафов за неисполнение.
В главе о письменных коммуникациях говорилось, что правильные формы для документов позволяют экономить время. То же самое относится к работе советов, в первую очередь тех, которые проводятся регулярно. Хорошим инструментом, который помогает не отклоняться от установленного регламента и не позволяет упустить важные действия, является протокол. Для ведения протокола используется заранее разработанный стандартный бланк, в котором есть все необходимые пункты. Протокол удобнее всего заполнять от руки самому председателю или секретарю совета (он не является членом совета, обычно это помощник председателя). Полноценный протокол поможет председателю на следующем заседании совета проверить исполнение всех поставленных задач. В бланке протокола могут быть поля для того, чтобы указать статистики и квоты разных подразделений, для поставленных задач и прочее.
Отдельно хочу обратить внимание на политику компании. В идеально организованной компании все моменты деятельности описаны в политике, но на практике такого не встретишь. Поэтому в деятельности периодически возникают ситуации, которые можно решать разными способами, приводящими к совершенно разным последствиям. Некоторые «решения» могут наносить ощутимый вред отдельным подразделениям компании. Например, в моей собственной компании была довольно обычная для бизнеса ситуация – отдел продаж хотел увеличить доход, поэтому стремился брать заказы даже тогда, когда они не соответствовали рекомендуемым срокам производства. Жесткой политики относительно того, что делать, если клиенту необходимо срочно изготовить изделия, не было, в результате отдел продаж брал заказы, для выполнения которых производству приходилось организовывать ночные смены, использовать менее квалифицированный персонал, качество изделий от этого страдало. Снижение качества изделий приводило к тому, что самому отделу продаж приходилось тратить много усилий на улаживание недовольных клиентов, производству приходилось тратить время и материалы, чтобы дорабатывать или переделывать изделия, руководителям – чтобы улаживать все организационные вопросы. Если бы в этот момент существовала хорошо налаженная координация между продажами и производством, то даже при отсутствии политики было бы найдено нормальное решение – значительно повысить стоимость изделий по таким заказам, чтобы снизить желание клиентов заказывать в последний момент «перед отходом поезда».
Естественно, чем меньше хорошей политики действует в компании, тем больше разных вопросов приходится улаживать во время координации. Поэтому одна из задач, которую решают во время координации, – это разработка предложений по созданию политики. Если с одним и тем же вопросом постоянно приходится сталкиваться при согласовании действий, необходимо срочно разработать политику, как действовать в таких случаях, это сэкономит рабочее время и ускорит работу. Например, часто приходится обсуждать вопрос о выдаче товара со склада в нерабочее время по той причине, что важный клиент может приехать и получить только в этот день. Стоит разработать политику, которая опишет, как подавать заявку на склад, как должны в случае получения этой заявки действовать работники склада и в каких случаях вообще допустимо организовывать такую внеурочную выдачу товара.
При отсутствии хорошей координации усилия даже самых способных членов команды будут не согласованы, это приведет к потерям и может даже расколоть компанию на несколько враждующих групп.
Хорошо налаженная работа советов по управлению, советов по координации позволяет создать крепкую команду, каждый член которой отлично информирован о том, в какой игре он принимает участие, какова его роль в этой игре. Это создает высочайший уровень взаимопонимания и сотрудничества.
Глава 10. Еженедельные собрания
Когда в компании появляются несколько уровней управления, возникает ситуация, когда рядовые члены команды оказываются отрезанными от информации о том, что происходит в компании. В результате команда распадается на «классы», высший из которых в курсе всех дел, всех проблем и побед, а «низший» общается только со своим непосредственным руководителем и остается вне игры. Неудивительно, что уровень боевого духа среди сотрудников снижается, ведь они вообще не в курсе того, что происходит, и не ощущают себя членами команды. Если взять такой предмет, как цели группы, то даже основная цель, проходя через интерпретацию руководителей разных уровней, очень часто перестает быть понятной и привлекательной. Если все члены команды не объединены общей целью, они играют в какие-то свои игры, зачастую при этом разрушая общий замысел. Люди, в руках которых находится производство всего продукта компании – реклама, заключение договоров, обслуживание клиентов, – в такой ситуации не понимают, зачем они это делают. Часто в результате возникают игры, в которых противником являются сотрудники или подразделения самой компании.
Чтобы каждый понимал, каковы приоритеты в деятельности, какие задачи сейчас решает компания, необходимо проводить общие собрания персонала. Это собрание, на котором присутствует весь персонал – от директора до грузчика. Если компания большая и нет возможности собрать всех сотрудников одновременно, такие собрания должны проводиться по подразделениям.
Собрания персонала имеют дурную славу среди сотрудников, если их неправильно проводят. Поэтому, когда вы впервые начнете это делать, возможно, вы столкнетесь с недовольством и непониманием сотрудников. Причиной такого недовольства является негативный опыт, который они получили когда-то. Если вы будете проводить собрания правильно, сотрудники будут воодушевлены, их боевой дух будет расти и они будут с удовольствием принимать в них участие.
Собрание является практически единственной возможностью для высшего руководителя компании пообщаться напрямую с сотрудниками, и по этой причине оно является прекрасным инструментом для повышения боевого духа. Не забывайте, что для членов команды основная цель неотъемлемо связана с человеком, который стоит во главе. Поэтому собрания дают очень хорошие результаты, если их проводит высший руководитель компании.
Когда я впервые начал проводить общие собрания персонала в компании «Герольдмастер», то столкнулся с тем, что вначале мне пришлось практически силой загонять сотрудников на собрание. Никто из них не понимал, почему это необходимо, они считали, что просто зря потратят время. В то же время рядовые сотрудники не имели практически никакого представления не только о целях компании, но и о том, чем занимаются разные подразделения, какие проблемы есть в деятельности, каковы победы и достижения. До того момента, как мы начали регулярно проводить собрания персонала, сотрудники практически не понимали, где они работают и что собой представляет компания. О каком боевом духе и командной игре могла идти речь?
Для того чтобы провести собрание, нужно просто собрать всех сотрудников в одном помещении. Так как общее собрание персонала продолжается обычно 20–30 минут, лучше всего проводить его стоя. Если в вашей компании нет собственного конференц-зала и вы попытаетесь проводить его сидя, сотрудники потратят зря много времени на то, чтобы снести стулья в одно помещение. Обеспечьте, чтобы телефоны сотрудников были выключены, никто не имеет права разговаривать по телефону во время собрания.
Однажды я стал свидетелем того, как директор небольшой компании пытался провести собрание прямо в офисе, а его сотрудники сидели на своих рабочих местах. Он безуспешно пытался привлечь внимание членов команды, которые слушали его вполуха, заодно перекладывая какие-то бумаги на столах, просматривали электронную почту и рассматривали что-то на экранах компьютеров. В таких условиях даже лидер, обладающий выдающимися ораторскими способностями, не справился бы. Поэтому, если в вашей компании нет отдельного помещения для собраний, пусть сотрудники встанут из-за рабочих столов и соберутся в середине помещения.