Александр Высоцкий – Малый Бизнес. Большая игра (страница 30)

Давайте вернемся к финансам и посмотрим на то, что происходит в области распоряжения деньгами. Обычно сотрудники компании имеют некоторое представление об уровне дохода компании. Причем если у них нет точных цифр, обычно это представление значительно преувеличено. Но при этом у них очень туманное представление об уровне расходов компании, о том, сколько компании необходимо тратить, чтобы она могла существовать.

Это похоже на ситуацию с ребенком, который плачет и просит желанную игрушку у родителей. Родители ему отказывают, он расстраивается по-настоящему и искренне считает решение родителей несправедливым. Ведь он видел, что у родителей есть много денег, много по сравнению со стоимостью игрушки. Возникает ощущение, что дети эгоистичны и думают только о себе. Но правда в том, что они поступают вполне логично, просто обычно у них нет никакого представления о том, каковы размеры расходов семьи. Точно так же и сотрудники, которые осведомлены только об уровне дохода, а о размерах расходов могут только догадываться. При этом в своих догадках, не имея информации, они доходы преувеличивают, а расходы преуменьшают.

Но задумайтесь над тем, что именно представление об уровне необходимого дохода определяет их уровень производства. Если человек знает, что для того, чтобы выжить, необходимо сделать десять отгрузок, он будет стремиться к этому. Если у него есть идея, пусть даже ложная, что достаточно только пять, очень сложно будет добиться, чтобы он произвел больше. При управлении продавцами часто возникает ситуация, когда они сопротивляются повышению квоты. Настоящая причина такого сопротивления в том, что в глубине души они считают эту квоту завышенной. Если бы они только знали, как много у компании расходов, о которых они не имеют представления, их отношение было бы другим.

Идеальное положение дел, когда каждый член команды обладает ответственностью за общий доход и прибыль. С точки зрения вершины «знание» для этого необходимо, чтобы этот человек знал положение дел в финансах. Он должен обладать точными сведениями о том, каков доход компании и каковы расходы, а также должен знать правила, в соответствии с которыми он может получить одобрение расходов своего подразделения. А чтобы была «ответственность», он должен иметь собственную уверенность в том, что он может влиять на распределение денег. Для того чтобы у него был «контроль», он должен физически участвовать в распределении денег. Только если есть все эти три составляющие, появляется компетентность, ответственное и бережное отношение к деньгам.

Представьте себе, что вы хотите научить своего ребенка разумно обращаться с деньгами, – вам придется дать ему сначала знания о том, что такое деньги. Затем у него должна появиться уверенность в том, что он может распоряжаться какой-то суммой. Умные родители для этого обычно создают ребенку какую-то игру, в которой он получает деньги, когда сделал что-то полезное для семьи. Так формируется ответственность – у него постепенно появляется уверенность в том, что он может позитивно влиять на собственные деньги. Но также необходимо дать ему возможность тратить эти деньги – «контроль». При этом вначале он будет совершать ошибки, но, контролируя эти деньги, он сможет стать постепенно компетентным в этом предмете. Если у ребенка не было знаний в отношении денег, не было возможности влиять на их получение и на затраты, если он физически не тратил деньги, он не станет компетентным в отношении денег. Если вы видите избалованного подростка, который бездумно растрачивает деньги, – вы видите человека, у которого недостает одной из этих трех составляющих. Его треугольник ЗОК²⁰ в отношении денег слишком мал.

Формирование компетентности и ответственности членов команды в отношении расходов компании происходит так же. Первое, что необходимо сделать, – это установить точные и понятные правила распоряжения деньгами, которые устанавливают, сколько компания должна или имеет право тратить на разные статьи расходов. Эти правила формируются на основе долгосрочного бюджета, с одной стороны, и уже существующих статей расходов – с другой. Правила обычно устанавливают размер обязательных отчислений на заработную плату, на дивиденды, резервы и другие статьи расходов. Правила должны быть достаточно простыми, чтобы любой из руководителей подразделений мог их понять.

Первое правило, которое необходимо использовать при распределении средств, очень простое – планировать расходы можно только исходя из имеющихся в наличии денег. Для этого подсчитывают всю выручку, полученную за неделю. Общую выручку принято называть словом «доход». Это общая сумма денег, полученных за услуги компании, вал, который в течение недели поступал на расчетные счета и в кассу. К концу отчетной недели соответственно на счету скапливается некоторая сумма, доход, который необходимо разумно распределить. При еженедельном распределении средств должен использоваться только имеющийся в наличии на момент распределения доход, и при одобрении расходов никогда нельзя брать в расчет возможные поступления. Это, кстати, распространенная ошибка – одобрять счета, на оплату которых на самом деле нет денег. Она приводит к тому, что в процессе оплаты приходится менять приоритеты, что неизбежно будет наносить удар по запланированной деятельности подразделений, которые рассчитывают на оплату каких-то счетов.

Возможно, возникнет вопрос о том, что, когда эти деньги несколько дней, до момента распределения, лежат на счету, не работают. Но обратите внимание, что так как деньги поступают в течение всей недели, средний срок нахождения их на счетах компании всего три-четыре дня. Это не является проблемой. Но если пытаться распределять деньги по мере их поступления, возникает другая проблема – невозможно выдержать правильные приоритеты, так как приоритет – это всегда выбор, определение наиболее важного и менее важного. Если пытаться принимать решения по оплате счетов ежедневно, по мере поступления денег, соблюдать приоритеты практически невозможно. Если распределение денег происходит раз в неделю, деньги распределяют более рационально и на это уходит меньше времени. А при ежедневном ручном распределении денег у руководителей малого бизнеса на это уходит около часа ежедневно, что составляет около десяти часов в неделю.

Итак, завершилась неделя. Финансовое отделение подсчитывает доход за неделю и готовит для членов Рекомендательного совета справку о состоянии счетов компании и доходе за неделю. Естественно, что на счетах компании будет больше денег, чем доход за неделю, так как есть какие-то накопления, а также на счетах еще могут находиться деньги, которые были выделены на оплату каких-то счетов, но фактически еще не были израсходованы.

Например, это торговая компания, которая получила доход за неделю в размере 500 тысяч. Финансовое отделение также подсчитывает, какую часть этих денег необходимо вернуть в фонд оборотных средств, который используется для закупки товара. Предположим, наценка составляет 20%. Таким образом, в оборотные средства необходимо сразу направить 400 тысяч, а 100 тысяч можно распределить на все остальные нужды. Обычно эту долю дохода называют маржой компании. Иногда сложно определить, каков размер маржи в полученном доходе. Например, в торговых компаниях, которые поставляют продукты питания в розничные магазины, наценка на различные виды товаров может быть разной. Магазины периодически рассчитываются за поставленный ранее товар, при этом невозможно точно определить, за какой именно товар поступила оплата, и соответственно невозможно точно рассчитать размер маржи. В таком случае, чтобы все-таки можно было еженедельно распределять деньги, устанавливают условный процент маржи компании, который примерно соответствует средней торговой наценке. Обычно этот процент делают немного заниженным, чтобы возможные ошибки не позволяли съедать оборотные средства компании, которые в торговле являются одним из самых важных инструментов для производства продукта. Например, настоящий уровень маржи составляет 20%, но высчитывать его еженедельно невозможно. Руководители установили условный уровень маржи – 18%, таким образом еженедельно будет распределяться на оплату всех счетов, кроме оплаты товара, сумма несколько меньше, чем реальная маржа. А на пополнение оборотных средств будет уходить на 2% больше, оборотные средства будут расти от недели к неделе.

В указанном примере, где маржа составила 100 тысяч, это означает, что при одобрении всех без исключения расходов компании на неделю общая сумма этих расходов не может быть больше 100 тысяч, а 400 тысяч обязательно будут направлены в оборотные средства. Если следовать только лишь одному этому правилу, компания избавится от множества неприятностей. Но, конечно, только лишь одного этого недостаточно. Руководитель компании устанавливает также политику распределения этой маржи, при этом устанавливается, какой процент еженедельно будет обязательно направляться на определенные статьи расходов.

Первая такая статья – это денежные резервы компании. Если у компании нет денежных резервов, она не может чувствовать себя в безопасности, так как любые остановки в деятельности будут создавать угрозу существованию. Кстати, с точки зрения командной игры членам команды очень нравится идея о том, что у компании есть денежные резервы, которые в крайнем случае позволят пережить тяжелые времена. В отношении денежных резервов есть один закон – если пытаться создавать их по остаточному принципу, их никогда не удастся накопить. Единственный способ создать резервы – это сделать такие отчисления постоянным обязательным расходом для компании, таким же важным, как заработная плата или налоги. Поэтому обычно в политике по финансовому планированию устанавливают, что 3-5% от маржи за неделю направляется в денежные резервы. Это совсем незначительная сумма и при таком размере отчислений придется годами накапливать деньги в этом фонде, чтобы компания в кризисной ситуации могла продержаться хотя бы несколько месяцев. А опыт говорит, что несколько месяцев – совсем небольшой срок, кризисы последних десятилетий показали, что на рынке время от времени бывают довольно длительные спады. Отчисления в резервы имеет смысл выводить из компании, при этом, конечно, часть их уйдет на налоги, возникающие при выводе денег. Только если резервы постепенно пополняются и хранятся в защищенном месте, ими можно будет воспользоваться в критической ситуации. Не рекомендую хранить резервные средства на депозитах, которые дают хороший процент, но при этом есть ограничения при снятии средств или риск вообще их не получить. Конечно, если вы просто храните резервы в денежной форме, они постепенно обесцениваются, так как есть инфляция. Но попробуйте принять такую точку зрения, что резервы – это не деньги, это просто ваш инструмент защиты бизнеса. Любой инструмент, который вы приобретаете, дешевеет со временем. Резервы же хороши тем, что вы все равно пополняете их гораздо быстрее, чем их съедает инфляция. Конечно, хранить резервы лучше всего в той валюте, которая меньше всего подвержена инфляции.