«Стратегия – это видение будущего в долгосрочной перспективе, достигаемое на основе миссии в рамках сценариев развития в изменяющихся условиях внешней среды через фокусировку целей компании и перспектив развития основных направлений деятельности для достижения целевого состояния с использованием конкурентных преимуществ и возможностей на основе установленных и согласованных приоритетов и принципов.
При этом основная бизнес-идея реализуется в деятельности через использование имеющихся возможностей с учетом ограничений конкурентного окружения, имеющихся ресурсов и угроз.
Достижение целей предприятия возможно за счет повышения адаптивности к событиям любого типа при условии достаточности инвестиций и фокусировке за счет отказа от непродуктивных видов деятельности и системной работе по снижению рисков.
А достижение устойчивого положения на рынке может быть реализовано за счет рационального использования ресурсов компании».
За каждым из определений стратегии стоит набор концепций и инструментов, которые реализовывались на практике с начала 60-х годов прошлого века и до сегодняшнего дня. И об этом следующая глава нашей книги.
Школы, подходы, концепции и инструменты стратегии
История развития школ, подходов и инструментов стратегии отражена в двух превосходных книгах Генри Минцберга и Мартина Ривза.
Генри Минцберг
(Фото со страницы:
https://www.forbes.com/sites/alisacohn/2019/03/26/
bedtime-stories-for-managers-an-attack-on-disconnected-leadership/)
Генри Минцберг (англ. Henry Mintzberg; род. 2 сентября 1939) – профессор менеджмента Макгилльского университета в Монреале.
Минцберг опубликовал более 15 книг. Книга «Managing», написанная автором в 2009 году, издана на русском языке под названием «Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента». В книге анализируется работа 29 менеджеров из различных сфер деятельности: бизнеса, государственной службы, здравоохранения, симфонического оркестра. Полученные данные Минцберг сформировал в систему, которая дает представление о современном менеджменте и разрушает многие управленческие стереотипы.
Минцберг опубликовал более 150 статей, две из них получили награду McKinsey журнала «Harvard Business Review». Генри Минцберг удостоен наград ведущих научных и отраслевых ассоциаций, в том числе Академии менеджмента, Общества стратегического менеджмента и Ассоциации управленческого консультирования. [56]
В своей книге «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» Минцберг выделил несколько школ стратегии и сделал анализ основных инструментов и методологического базиса этих школ. [55]
Школы стратегии по Минцбергу
Описание школ стратегии по Минцбергу
Мартин Ривз фактически дополнил работу Генри Минцберга в виде хронологии подходов и инструментов стратегии. [57]
Типы стратегий, подходы и инструменты по Ривзу
Ривз выделил несколько наборов инструментов создания и реализации стратегии предприятия в зависимости от типа применяемой стратегии: классическая стратегия, стратегия адаптации, стратегия восстановления, визионерская стратегия, стратегия формирования. [57]
Многие из перечисленных инструментов широко известны и активно применяются в рамках стратегического процесса на практике. Такие, как, например, матрица Ансоффа, SWOT-анализ, PEST-анализ, матрица BCG, диаграмма причинно-следственных связей, цепочка создания ценности и т.д.
Мартин Ривз
(Фото со страницы: https://ideanomics.ru/lectures/15492)
Мартин Ривз – председатель института Брюса Хендерсона, управляющий директор и старший партнер BCG, менеджер-визионер, соавтор книг «Стратегии тоже нужна стратегия» и «Машина воображения».
Также безусловно интересным нам представляется анализ восьми поколений стратегической мысли, опубликованный в журнале «Стратегический менеджмент» (под ред. С. Хромова-Борисова) в 2012 году. Статья Гуйара Франсиса, старшего вице-президента Gemini Consulting, именуемая «День, когда умерла музыка», проводит необычные аналогии между поколениями стратегов и развитием музыкальных стилей, направлений и исполнителей. [101]
>> Первое поколение стратегической мысли оперировало анализом сильных и слабых сторон (до 1960 года).
>> Второе (качественная школа) считала, что «компании могут дифференцировать себя с помощью КФУ (критические факторы успеха), а привлекательность рынков может быть описана с помощью перечня характеристик» (1960—1965 годы).
>> Третье (количественная школа) «отождествляли привлекательность рынка с его ростом, а конкурентоспособность – с долей этого рынка». Кривая обучения и матрица «рост рынка – доля рынка» (1960—1965 годы).
>> Четвертое поколение оперировало понятием ценности для акционеров. «Стоимость бизнеса вычислялась через дисконтирование денежных потоков. Цена акций – это функция доходности акционерного капитала с поправкой на риск» (1980—1985 годы).
>> Пятое поколение стратегической мысли основывалось на модели пяти сил Портера. Фокус внимания переключился на отраслевую структуру и движущие силы, которые определяли доходность отраслей. «Портер также показал, что стратегии низких затрат не всегда приемлемы, и таким образом покончил с 20-летним царствованием учения Boston Consulting Group. Портер предложил стратегии дифференцирования и фокусирования и перекроил неуклюжую концепцию структуры издержек в стройную цепочку создания ценности» (1980—1985 годы).
>> Шестое поколение базировалось на концепции стратегического замысла и ключевых компетенциях. «Модель Прахалада и Хэмела использует ботаническую метафору. Каждая ключевая компетенция – это корень дерева, а каждый бизнес – плод на его ветках. Фрукты будут обильными и сочными, если заботиться о корнях. … Дерево в данном случае – это „стратегическая архитектура“, а стремление компании – это ее „стратегический замысел“» (1985—1990 годы).
>> Седьмое поколение сконцентрировалось на создании организаций, ориентированных на рынок в соответствии с концепцией Линна Филлипса и Майка Лэннинга (1985—1990 годы).
>> Восьмое поколение стратегических замыслов концентрировалось на управлении изменениями (после 1990 года).
Новые инструменты, такие, как QFD, матрица изменений, стратегическое управление ресурсами, конфигурация ценности, дали мощный импульс современной теории и практике управления изменениями в условиях роста сложности окружающего мира. Этому посвящен ставший уже библиографической редкостью сборник «Управление сложностью. Операционная система бизнеса» под редакцией Сергея Хромова-Борисова, увидевший свет в 2013 году. [59]
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
